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難續當年勇
時代車輪滾滾向前,百花齊放的現在,百勝也正面臨著巨大的挑戰。


外資企業百勝餐飲在中國餐飲市場可以說稱霸一時,時至今日仍然無出其右者。從中國連鎖經營協會公佈的2013年中國連鎖百強數據看,截至2013年底,百勝門店數量達到6000家,營業收入502億元。

但時代車輪滾滾向前,百花齊放的現在,百勝也正面臨著巨大的挑戰。2013年,雖然其門店數量增長了15.4%,但同時其銷售額卻下滑了3.8%,而同期麥當勞門店數增長了16.7%,銷售額也增長了14.4%。更重要的是洋快餐的市場份額整體在下滑,而中式快餐在上升。

百勝的門店擴張仍在繼續。到今年一季度末,百勝的門店又增加了300多家,超過了6300家。業內人士透露,在一二線城市,肯德基的布點正越來越密,自己和自己競爭。同時,百勝正在把門店下沉,甚至已經到了縣一級,以此來保持在中國市場的既有優勢。

當單店業績增長遇到瓶頸,肯德基需要用開新店帶來的銷售增長彌補單店衰退的影響。但是,對於已擁有6000家以上門店的肯德基,擴張並不那麼容易。
這也預示著百勝在中國市場難題的開始:一二線城市趨於飽和,而三四線也面臨著不確定性。因為,在三四線城市,肯德基面對的是更有成本優勢的德克士、華萊士這類品牌的狙擊。

在過去的一年中,半價桶等降價手段頻頻出現,同時,遭受速成雞事件打擊的肯德基似乎一直致力於安撫消費者對食品安全的擔憂情緒,餐廳裡餐盤上的墊紙,官網首頁的養雞場參觀報名,確保雞肉安全的雷霆行動……都試圖告訴消費者,肯德基的雞肉是安全的。但這種策略不能說是成功的。

百勝餐飲集團高管認為,由於在中國市場上缺少創新及犯下其他失誤的緣故,滑坡趨勢正在加快。現在百勝正在加速創新,但能否挽留住消費者尚未可知。肯德基的敵人不僅僅是麥當勞。數據顯示,2012年快餐市場,百勝集團的市場份額仍然是第一,佔6.5%,麥當勞佔2.3%,頂新集團佔1.5%,華萊士佔0.6%,味千拉麵佔0.4%,真功夫佔0.3%,雖然它們的市場份額都無法與百勝相較量,卻都在侵蝕肯德基的客流。

不僅僅是快餐,提供休閒娛樂場所的餐飲都將成為它的對手。賣咖啡的,賣甜品的,賣面包的,都在搶快餐店的生意。當年肯德基、麥當勞提供的寬敞明亮的就餐環境曾經吸引人們去快餐店消磨時光,也因此帶來客流量的隨機消費,今天的消費者面臨更多的選擇和誘惑,尤其是一線城市的消費者們,可供選擇的品牌實在太多了。當百勝致力於把小肥羊打造成休閒餐廳來吸引消費者時,小肥羊卻好像正變得不合時宜,客流下滑、新增門店數量變少,老店頻頻關門。百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾也坦承:我們做得很累。

肯德基的挫折
蘇敬軾承認,去年是百勝,尤其是肯德基比較辛苦的一年,也是進入中國以來受到最大挫折的一年。在美國市場,落後於麥當勞和漢堡王的肯德基,到了中國,卻神話般成為中國快餐之王,門店數遠超麥當勞。最新的資料顯示,肯德基1987年進入中國,在中國大陸已經擁有超過4600家餐廳。1990年進入中國的必勝客目前門店數在1000家以上,分佈於中國200多個城市。

《中國連鎖》記者查閱百勝中國官網發現,肯德基第1000家門店在2004年開出,而此後不到10年的功夫,肯德基開出了3600多家店。
這也是現年61歲的百勝中國CEO蘇敬軾最為驕傲的地方,其過人之處正是靈活的本土化特色:2002年,肯德基適合中國口味的早餐粥;2003年,老北京雞肉捲上市;2008年,安心油條和川味「嫩牛五方」上市;2009年,開賣燒餅;2010年後,豆漿、米飯讓肯德基與中式快餐館幾乎無異。

正是依靠這種本土化特色,再加上中國市場的巨大潛力,肯德基和必勝客在中國市場的快車道上已經運行了10年之久。不過,在規模急速擴張的同時,肯德基陷入了螺旋式危機。2012年冬天爆發的速生雞事件和2013年春天緊接著發生的禽流感將肯德基銷售拖入了前所未有的泥潭。百勝餐飲集團公佈的2013年第一財季業績數據顯示,盈利同比降26%至3.37億美元。其稱業績下降主要由於中國市場銷售額和盈利下跌。期內,美國同店銷售增長上升2%。受禽流感疫情影響,中國肯德基首季同店銷售下跌24%。

食品安全事件的影響仍在發酵。百勝集團2013年第二季度財報顯示,第二季度淨利潤為2.81億美元,比2012年同期下滑15%。其中,中國業務同店銷售額下降20%,營業利潤下降63%。

活動在經營一線的肯德基的一位門店經理張暉(化名)也能感受到銷售數字的變化曲線,張暉告訴《中國連鎖》記者,其所在城市的門店,除了車站、機場、繁華商業街等客流非常穩定的門店外,他的很多同事都發現每日營業額下降了不少,尤其在去年一季度禽流感疫情報導鋪天蓋地的時候,還有顧客用餐時只點非雞肉產品,如薯條、蛋撻等。

在這種情況下,肯德基從去年2月啟動了歷時半年的「雷霆行動」,除了淘汰千餘所安全隱患較高的雞舍,還對供應商實行食品安全一票否決制,全面強化已有的雞肉供應商管理體系。

以往每次遭遇困境百勝總能迅速反彈並繼續增長,但這一次百勝餐飲原CEO諾瓦克預測的「2013年下半年將反彈」並未出現。而蘇敬軾也承認,「去年是百勝,尤其是肯德基比較辛苦的一年,也是進入中國以來受到最大挫折的一年。」

據百勝餐飲集團發佈的財報顯示,該集團第三季度淨利潤比去年同期大幅下滑68%,原因是在中國這一最大市場上的銷售額同比下降2%。這一季度中,百勝餐飲集團的中國同店銷售下滑11%,超出分析師此前預期的下滑6%。下滑一直到去年11月才終止。百勝餐飲表示,11月必勝客在華增幅7%,期內肯德基推出「半價桶」促銷活動,這讓肯德基的同店銷售增長16%。

但由於前三季度的拖累,2013年,肯德基中國區同店銷售額全年下降13%,百勝餐飲中國區營業利潤減少26%。為了挽救業績頹勢,去年11月底,蘇敬軾親自加入到一線危機公關中,參與廣告拍攝,承諾食品安全。今年4月22日,百勝餐飲集團發佈一季度財報,數據顯示,肯德基和必勝客在華銷量反彈,前者第一季度中國同店銷售增長11%,後者則增長8%。這樣的反彈被歸因於肯德基中國今年大幅度改良了菜單,一次性推出了15種新品。這與必勝客此前的做法類似。

據百勝餐飲中國官網的信息,自從2008年開始,必勝客開始了大規模更換菜單的全新策略,菜單每半年更換一次,每次推陳出新25%以上。蘇敬軾表示,以後肯德基大規模更換菜單的做法會保持一年一次的頻率,而推動其改變的另一個重要原因,恐怕是競爭者們的壯大。

「我為什麼離開肯德基」

肯德基的發展速度開始變慢,王琳所在的城市介於二線至三線之間,當時肯德基的主要戰略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發展,片區經理的升職速度也在變慢,王琳的陞遷機會自然就更小了。

2013年的反腐,對中國餐飲之王——百勝餐飲集團並無影響,但百勝卻出現了多年來罕見的業績下滑,除了始料未及的速成雞事件,以及輿論導向對其造成的心理偏見,另一個不可忽略的原因是,那些被挖走的、主動流失的員工為本土零售餐飲帶去了標準化流程,甚至企業文化,同時壯大了這些本土標準化餐飲。倘長此以往,留給百勝餐飲的市場空間越來越少,雖然今年其進行革新後一季度獲得了17%的增長,然而,這樣的增長還能持續多久?

流水線的產物

已經離職2年的肯德基前員工王琳(化名)直到現在,仍然自稱自己為KFC流水線的產物。雖然離職,但王琳的經歷幾乎是肯德基大多數中層管理者的縮影。
2006年大學一畢業,王琳就加入了肯德基,成為其人才培養計劃的一部分,任職西北大區某二線城市一家肯德基門店助理,雖然是門店助理,王琳的工作要參與到基層員工的每一個工種,每一個流程。

按照公司給自己的期許以及自己的職業規劃,兩年後的2008年,王琳升任門店副經理,那個時候,在王琳看來,肯德基的發展速度飛快,幾乎以每年近千家的速度在奔跑,照此速度,王琳給自己定的目標是:2年後門店經理,4年後片區經理。升任副經理前後,王琳完成了結婚生子的人生大事,並享受了肯德基為員工提供的優厚待遇:婚假一個月、產子費用全報、孩子享受肯德基提供的保險等,這樣的福利在很多民營企業只是老闆「畫的餅」。

生完孩子的王琳迅速投入工作,2010年,王琳一路過關斬將,升任門店經理,這期間雖然常常值大夜班(晚9點至次日7點,有時候是晚11點至次日7點),大部分的休息日都是在門店銷售旺季度過,為此,王琳雖然對不滿三歲的兒子心存愧疚,但一想到再熬兩年可以升至片區經理,也就是負責五六家門店的小經理,王琳並未聽從家人勸說離職,執著地用努力等待屬於自己的職位。

2012年,王琳並未等到這個職位。一方面,片區經理需要從五六個門店經理中產生,本身競爭激烈,獲勝幾率變小。另一方面,王琳明顯感覺到,肯德基的發展速度開始變慢,雖然西北大區的擴張速度比華北、華東等成熟大區的速度要快,但王琳所在的城市介於二線至三線之間,當時肯德基的主要戰略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發展,片區經理的升職速度也在變慢,王琳的陞遷機會自然就更小了。

猶豫之際,王琳接到獵頭公司電話,一家本土火鍋類企業想高薪聘請王琳,考慮到薪酬比此前多30%,工作作息更加規律,王琳果斷地跳了。當然,王琳的離職對肯德基的影響幾乎沒有。因為,仍然堅守在門店經理位置上的中層管理者還有很多,張暉就是這一群體的典型。進入肯德基將近10年的張暉在門店經理的位子上一呆就是5年,而且目前升職條件他也早已夠格,遲遲未獲陞遷的原因跟王琳一樣,而且,這兩年,肯德基在張暉所在的城市發展也慢了下來,如果想要陞遷,只能去低一級的城市,或者更偏遠的同等城市。

在張暉看來,之所以本土企業喜歡肯德基的中層管理者,主要原因是,門店經理級別的人才在統籌一個門店的管理方面已經可以獨擋一面, 既能從宏觀上順應企業整體發展的大方向和需求,也能從微觀上事無鉅細地管理門店。

「這些人有著機器般的思維和標準,企業文化早已鑄入其思想中,不管是什麼性格的人,只要在那個職位上,處理問題的方式和辦法絕對是標準化、統一化的。」這也是肯德基培訓體系的價值所在。

張暉迫於孩子還小,不想離家太遠,只能在現在的位子上耗著。不過他也表示,如果有好的獵頭公司找他,說不定也會考慮。
追隨者開始壯大了
「麥當勞人說自己血液裡流的是蕃茄醬,不過我的血液流的仍然是血,我也不可能天天吃肯德基。」蘇敬軾今年5月在一次行業會議上說,目前中國餐飲品牌處於百花齊放的狀態,言外之意則為,百勝餐飲在中國的競爭對手越來越多,不管是主打快餐的肯德基,還是主打西餐的必勝客,在全國各地都有不同的追隨者和模仿者。

事實也正如此。真功夫、味千拉麵、呷哺呷哺、李先生、永和大王、鄉村基、吉野家等各類快餐連鎖都在中國烹飪協會發佈的《2013年度中國餐飲百強企業》榜上有名。據記者統計,上述企業目前的門店數分別是566家、644家(截至2012年底)、400家、約1000家、318家、251家,而吉野家雖然沒有給出具體門店數字,但僅其在北京市場的門店數已經超過150家。

也正因為這種爆髮式增長,這些企業對標準化管理人才的需求程度跟其擴張成正比,而此時,肯德基、麥當勞、必勝客的中層管理者尤為受歡迎。王琳所跳入的企業,正處於快速發展階段,這家火鍋類餐飲在成立不到5年時間已經發展了100家以上門店,這樣的發展速度,正得益於許多像王琳這樣經成熟培訓體系熏陶的管理者,也在發展過程中避免了因員工管理水平參差不齊導致的問題。

員工流失在餐飲業固然不可避免,雖然百勝的各種人才培養計劃為流失的員工填補空白,但長此以往,被譽為「餐飲黃埔軍校」的百勝也許得在留住人才方面下更多功夫。今年5月,蘇敬軾在一次行業內會議上說,成功企業最重要的因素是:一定要成為顧客的最愛,我們的品牌成為顧客的最愛。當然餐飲裡面的分類很多,我們說在不同的分類,各個品牌都希望能夠成為顧客的最愛。希望肯德基成為西式快餐的第一,必勝客希望成為西式專業餐飲的第一。

從這個層面上說,百勝中國確實是成功的企業。不過蘇敬軾也注意到,「(消費者)不同的時候需求是不一樣的,早上在肯德基吃早餐,但是下午吃得就不一樣,而且帶著女朋友的顧客跟帶著小孩的顧客的需求也不一樣,除了吃的,他們對於服務的需求,餐廳所在位置等條件,都是餐飲企業必須要滿足的。」
但僅憑肯德基和必勝客能滿足這麼多的需求嗎?

張暉告訴記者,現在消費者的可選擇性更多了,在肯德基門店的周圍,麥當勞不用說,還有吉野家、李先生牛肉麵、永和大王等差異化競爭的對手。並不是肯德基退步了,而是其他企業在進步、門店數在變多。

此外,整個餐飲行業的景氣指數並不高。中國烹飪協會發佈的《2013年度中國餐飲百強企業分析報告》顯示,2013年全國餐飲百強企業營業收入1911.1億元,同比增長5.7%,增速比2012年大幅下降10.8個百分點。

作為中國餐飲百強的老大,百勝中國面臨的挑戰可能會更大。

衰落的背後

「現在消費者,尤其是年輕的消費者在家做飯的越來越少,以前是一週在家吃兩頓飯,現在是一個月在家吃兩頓飯,所以,去年快餐依然維持了兩位數的增長。」業內資深人士對記者表示。

快餐市場的整體規模仍在壯大。但與此同時,消費者正在遠離洋快餐。以往的快餐市場基本被外來品牌所瓜分,但現在大街小巷隨處可見中式快餐,這些異軍突起的中式快餐有的還引起了風投關注。

數據顯示,2013年前三季度全國8個主要城市的西式快餐人流量和消費者花費均出現負增長,其中人流量增長率為-12%,消費者的花費增長率為-11%;就快餐連鎖市場滲透率而言,中式快餐由19%升至22%;西式快餐由20%降為18%。

轉基因、速生雞,就連紙巾也被曝含螢光劑,肯德基、麥當勞等洋快餐品牌形象跌落神壇。「我上大學時,老師告訴我,在國外的麥當勞、肯德基,過了規定時間的產品會毫不猶豫地被扔掉,所以我們那代人年輕時一直很信任他們,但現在才知道,其在中國卻是另一番景象,過了時間照樣賣。我們還能相信洋快餐什麼?」

不得不說,洋快餐正在失去消費者的信任,尤其是被央視3.15曝光之後,輿論導向對普通消費者的影響越來越大。與肯德基一樣,麥當勞也感嘆生意越來越難做了。去年,麥當勞在中國同店銷售額和2012年相比下降了3.6%。可以說麥當勞去年也是靠大規模開新店來維持整體銷售額的增勢。

恩帛源信息諮詢(上海)有限公司發佈的中國消費者外出就餐行為研究報告指出,2013年前三季度,幾乎所有的西式快餐品牌的業務都有不同程度的下跌,而來自雞肉製品銷售的下滑是主要原因,其中西式快餐的下滑來自含有雞類食品的餐食,人均花費5元到30元的餐全部下滑。

「在消費者心目中,雞肉現在是最不安全的,與主打雞肉的肯德基同店銷售大幅下滑相比,麥當勞、漢堡王業績要好一些,因為二者主打牛肉。」樂商會主席霍小兵對《中國連鎖》記者表示。其實肯德基去年的廣告並不成功,消費者已經淡忘的速生雞記憶,又被廣告重新喚醒。」上述業內人士稱。
毋庸置疑,肯德基「我承諾」的系列廣告與去年底發生的「雞肉事件」有著密切關係。但現在看來,這則廣告給消費者一種「此地無銀三百兩」的感覺。況且,有業內人士分析,如果是在央視黃金時段循環播出的此類廣告,費用很可能高達億元。

肯德基在中國業績下滑也有急功近利的原因。「肯德基的選址比較隨意。」業內資深人士透露。霍小兵也向《中國連鎖》記者介紹,「在一線城市,肯德基密集開店的策略造成了自己打自己的尷尬局面。」記者探訪發現,北京蘋果園地鐵附近有家肯德基,但不足一公里的喜隆多購物廣場也有一家肯德基,這家肯德基平時客流非常稀少。

不僅如此,肯德基對供應商的選擇也不太嚴格。「我與麥當勞和肯德基的一些供應商都接觸過,在肯德基的系統添加新的供應商相對來說更容易一些,並且年度招標會更側重以候選中較低的報價為導向;而麥當勞的系統添加新的供應商就很麻煩,供應商大多是全球合作夥伴,添加新的供應商(比如供應商的上游)要經過一系列繁瑣的程序,即使國內有替代品,麥當勞有些原料依然是進口。另外麥當勞最後給出的多是指定價格,很難說哪一種更好。不過這樣的結果就是肯德基的供應鏈,包括其最終原材料的選擇比較多元和複雜,會有一定管理和控制上的困難,而麥當勞的管理範圍相對比較窄。」業內人士對肯德基為何陷入諸多麻煩從供應鏈管理的角度對《中國連鎖》記者解釋。

選址越來越難

科學而嚴格的選址是洋快餐成功的原因,也是洋快餐能壟斷市場的一大壁壘。但隨著競爭對手增多,這一壁壘已被打破。
不僅僅是消費者,現在連商場也不再把洋快餐視為香餑餑。隨著商業地產的升級,洋快餐正被擠出最好的位置。10多年前各大商場都是爭著搶著請肯德基、麥當勞加盟,並應其要求開在商場、購物中心的一層,但現在商場的話語權明顯增強,很多商場的一樓都是化妝品、珠寶,而部分國際一線奢侈品牌都強烈要求同層不能出現肯德基、麥當勞,商場只能在升級時將他們遷走。

業內人士劉暉透露,一方面,洋快餐們之前和商場簽約的租金很低,商場認為很虧,不如收回物業做其他品牌;另一方面,很多商場都在做提檔升級,客單價較低的麥當勞和肯德基們跟大牌、快時尚品牌比起來有點「Low」。
「以前都有排他性條款,現在在一線城市,商業地產不可能接受這一條款。現在肯德基正在下沉到三線城市,甚至縣級城市,這些市場的商業地產還是歡迎肯德基的。」霍小兵說。

但下沉到三四線城市能否成功還是個未知數。這個市場總量有限,消費者外出就餐的比例不高,更重要的是,肯德基還面臨著更有成本優勢的德克士、華萊士這類本土品牌的狙擊。

擁有2000餘家門店的德克士,99%的門店分佈在一線城市之外。德克士定下了新的開店標準,一個六七萬人口的縣城,可以容納一個門店,一個15萬至20萬人口的城市,可以容納3個門店。

而公開資料顯示,目前百勝集團在小城市是每100萬人兩家門店。德克士的高密度分佈,有成本優勢的支撐。德克士加盟比例高達90%,加盟者具有地緣優勢,開店成本較低,它可以更靈活地選擇開店地址;肯德基、麥當勞直營為主,意味著經營成本更高,德克士可以達到盈虧平衡的銷售額,對直營店則可能意味著虧損。而更本土化的西式快餐華萊士在中國23個省96個城市開了連鎖店,平均價格比麥當勞、肯德基的產品低1/3左右。對於一二線之外的消費者, 價格往往是更敏感的決定因素,這為華萊士們贏得了機會。

消費者加速逃離

遭遇食品安全質疑的洋快餐,也在加速轉變。明顯的一個例子是加快佈局中式餐飲品類。一直以來,洋快餐以油炸為主。但近年來,粥、豆漿、紫薯、紅豆、白米飯等頗具中國特色的食品,一個個列上洋快餐的餐單。在不經意間,洋快餐的烹飪方式、產品品類等出現新變化。今年,肯德基便起用4位國內明星為不同的產品做代言,與此同時一口氣增加了15款新品。

不僅如此,2.0版本的中國風餐廳也正出現在消費者視野中。紅色的大型算盤、蒸籠形狀的燈飾、巨幅木雕牆身以及中國人習慣的大圓桌,一派中國風的麥當勞餐廳已經亮相廣州。麥當勞中國區CEO曾啟山坦言,這家店的設計理念為EATERY(也稱「小飯堂」),就是想要品牌接近本土文化、接地氣。據瞭解,麥當勞這家具有中國風設計新理念的餐廳除了落戶廣州之外,在上海、北京、深圳都將有這樣的中國風餐廳。

隨著麥當勞在中國大陸開出第2000家餐廳,其在中國開始啟用「讓我們好在一起」的宣傳語,而之前麥當勞一直沿用「為快樂騰一點空間」的宣傳語。這種細微的變化或大有內涵,因為隨著麥當勞入華24年,當初對洋快餐充滿好奇心理的核心客戶群漸漸長大,甚至有了家庭,這意味著麥當勞需要涵蓋的客戶群將越來越大,在選擇多樣化的中國市場,繼續抓住原來的核心客戶群顯然是挑戰。

洋快餐們採取上述措施正值中國經濟增速放緩之際。麥當勞管理人員去年在電話會議上對投資者說,由於經濟增速放緩,中國可能選擇吃漢堡的消費者都轉而選擇麵館等價格更便宜的本地餐館。

消費者遠離洋快餐已經是個趨勢。「80後都在教育自己的孩子,那是垃圾食品。」他們會告訴自己的孩子,洋快餐有三高和三低。三高是指「高熱量」、「 高脂肪」、「 高蛋白質」,三低是指「低礦物質」、「低維生素」、「低膳食纖維」。

而從全球範圍來看,這三高三低導致的肥胖,讓家長非常擔心。另外,洋快餐用的是氫化油,含有約38%的反式脂肪酸,很容易導致一些慢性疾病。
近年來,洋快餐的危害頻頻見諸報端,而央視則讓更多人瞭解到了表面上嚴格標準化背後,不為人知的供應鏈內幕以及不那麼標準化的事實。

爭奪休閒時光
在非餐期,例如下午茶的時間,顧客可以用肯德基Dining Room的WIFI,在肯德基度過休閒時光。此前10年間,帶領著其千人研發團隊,蘇敬軾都以熟稔的本土化特色讓百勝餐飲在中國市場製造了一次又一次的傳奇。

如今,面對競爭者以及市場本身的挑戰,肯德基提出了一種新型餐廳——Dining Room。在日前舉行的第13屆中國餐飲業連鎖發展戰略研討會上,蘇敬軾特意為其進行了宣傳,「今年肯德基將採用一個名為Dining Room的全新設計理念,對門店進行翻新。預計到6月底,全國將有超過130家門店採用這一設計,其中75%以上將集中在一、二線城市。」

據瞭解,目前Dining Room已經在上海徐匯區開出,有百度貼吧網友將拍攝的肯德基新店稱為概念店,從其拍攝的圖片可以看出,新店中工作人員的著裝為黃色,區別於以往肯德基的紅色工服。

對於新店的設計,蘇敬軾給出了原因。他表示,過去所有的快餐基本是非常商業化的設計,比如簡單、明亮的設計,讓消費者覺得可以在裡面輕鬆、快速地解決用餐問題。但是隨著時間的改變,服務可以快,提供餐飲的速度可以快,但用餐的時間不見得需要那麼緊張。「所以Dining Room是有現代化、有質感的設計,好像現代家庭的用餐環境。設計師用巧妙的燈光、隔間等,不管你在中間大家共用的餐桌,或者旁邊的小餐桌,都會感覺很溫馨,會有一種私密感。」

更重要的是,在非餐期,例如下午茶的時間,顧客可以用肯德基的WIFI,在肯德基度過休閒時光。「這部分消費者來了以後好像搶了像星巴克這樣咖啡店的生意,我覺得挺好的。」

想利用非用餐高峰搶奪星巴克的消費者,新的裝修風格目前得到部分網友的首肯,但問題也隨之而來。一位餐飲同行對此提出疑問:在餐飲行業,客流量和舒適度有一定的矛盾,肯德基提供的是快餐的產品定位,但是Dining Room的裝修風格提供給顧客的是正餐的服務體驗環境,這種低客單價和高舒適度環境就會形成矛盾。對此,蘇敬軾表示,百勝會採用折中的辦法化解此類矛盾。

此外,蘇敬軾此前在接受採訪中表示,肯德基今年還將陸續更新產品包裝、服務模式、員工制服等,並在數字媒體方面進行新嘗試,包括APP、電子菜單、預付快取等。

問題是,想搶星巴克的生意,僅靠這些還未全面普及的新手段夠嗎?在搶別人生意的同時,看住自己的主顧也成了對百勝的新考驗。

轉移戰場:下一座金礦在印度?

百勝餐飲集團首席財務官Richard Carucci接受路透社採訪時說,計劃未來8年內在印度新開2000家分店。
百勝中國很難。人才流失、三高(房租、人力、安全風險)仍然沒有降下來,以東方既白為中餐的開拓者不死不活,直接收購的小肥羊仍然處於過渡期……
但不能否認,中國市場對於百勝集團而言,仍然不可忽視。

百勝集團之前進行大規模重組,將肯德基、必勝客和塔可鐘(TacoBell)的美國以及國際業務相整合,但保持中國業務和印度業務的分離狀態,這兩個國家的業務單獨向總部匯報,這兩個國家業務重要性可見一斑。從今年開始,肯德基、麥當勞、德克士都開始高調宣佈放開加盟。

2014年初,麥當勞宣佈開放一線城市上海的加盟權。肯德基也會在2014年內,在上海、北京、成都、福建四地巡迴展覽,宣講加盟政策。
原本就憑藉加盟起家的德克士決定開闢員工加盟,一種更低廉、類似於勞務加盟的模式。今年5月,德克士宣佈向公司員工開放加盟權。擔任店長一年以上的員工,可以以10萬元加盟資金、20萬元保證金申請加盟。目前,德克士2200多家門店中9成是由加盟商開出,且更多的是在二三四線城市另闢蹊徑。
麥當勞與肯德基加盟政策相近,均需要200萬元以上資金,這一資金門檻已比早年大幅降低。兩家都奉行成熟門店加盟政策,即把營業中的餐廳整體轉讓給申請人。

不過,張暉向記者透露,其所在的西北市場早就有加盟政策,不過肯德基更多鼓勵門店經理級別的員工進行內部加盟,但加盟的門店可能就是此前銷售表現不理想的店舖。

在張暉看來,肯德基把這些店舖通過授權加盟的方式讓想加盟的店經理去經營,管理和原料供應仍然是肯德基負責,但是得自負盈虧。而且,加盟費需要一二百萬之多,以店經理級別的收入,很難在短時間內湊到這麼多資金,退一步講,如果真有二百萬元,選擇餘地就更多了,不一定非要加盟肯德基。
相比中國市場已過發展峰值的狀況,印度作為百勝在海外的第二大市場,值得開發的處女地似乎還有很多。

百勝計劃向新興市場投放100億美元,在越南、印度、巴基斯坦、印度尼西亞和尼日利亞等國家開設更多的肯德基餐廳。根據經濟學人信息社發佈的全球食品安全指數報告顯示,這些國家的食品安全問題並沒有中國那樣嚴重。

尤其是印度市場,百勝餐飲集團首席財務官Richard Carucci接受路透社採訪時說,計劃未來8年內在印度新開2000家分店。他說:「我相信印度將是21世紀最有活力的市場。」

根據此前路透社的報導,百勝計劃借鑑在中國市場上的成功做法拓展印度市場——瞄準較易接受新事物的年輕人。百勝計劃開發專門針對印度人口味的快餐食品並將消費對象瞄向年輕學生和公司白領。考慮到絕大部分印度人並不習慣肉食,百勝專門針對印度市場的快餐食品以蔬菜為主料——用蔬菜和豆腐烤制的披薩。

去年10月,百勝餐飲在印度果阿邦開設全球第4萬家肯德基旗艦餐廳時宣佈,至2015年,印度的系統銷售額(包括公司和特許經營餐廳)預計將達到10億美元。屆時,百勝集團在印度超過100個城市將擁有1000餘家肯德基、必勝客和塔可鐘(Taco Bell)門店。

新的肯德基旗艦餐廳將位於印度西部沿海地區果阿邦。新店將按照「靈、神、心」(Soul, Spirit and Heart)的主題打造。顯然,這再一次體現了其強大的本土化特色。

據瞭解,肯德基在印度是一個快速增長的餐廳品牌,過去五年規模翻兩番,達到296家。必勝客連續七年被評為最受信賴的美食服務品牌。在印度,必勝客目前已開設181家平價休閒餐廳和132家宅急送網點。百勝餐飲集團旗下第三大國際品牌及墨西哥風味美食全球領導品牌塔可鐘於2010年進入印度班加羅爾,目前在該市擁有4家餐廳。