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舊金山大學工商管理學院教授 Roger Chen 最近走訪英特爾、惠普、思科、IBM 等企業,課題涉及成型企業為何難創新,這是美國老大一難題。上周一,我和 Roger 聊了一下午,以下是我對他部分調研結果的口述記錄,希望對國內決策者也有幫助,Enjoy。
 
創新分兩種,一種是獨立初創公司,主要和風險投資有關;另一種是企業內部的 Project Team,它在企業內部環境運作,那怎麽運作?美國現在有很多討論,也是很多企業非常大挑戰。就是說,大家都知道這個問題,但解決方案不清楚。我分兩部分來講這個問題。

 

\企業創新難三個原因
 

第一個問題,這時企業實際上在面對什麽難題?首先:我們說失敗乃成功之母,但從企業角度,實際上一個企業以前的成功經常是它之後失敗的原因,因為每個現有企業存在,一定是它有些地方做對,那做對,一定就是它現有業務,而整個企業主體,一般都圍繞它主流業務配置資源,但創新需要突破以往設置,然後它過不去。
 
第二,尤其是大企業,它對小市場沒興趣。這是企業戰略中一個基本原理,就是它往往會對一個新市場規模有“準入門檻”。比如美國很多企業要先問,五年內是否能把這個市場做到十億美金?有沒有可能?如果五年或十年做不到,它就不去花這個精力。這是一個 Valuable business,因為企業資源有限,當然要投它認為可能做大的業務。
 
但問題在於,當時在企業預測這個市場規模時,不一定準;其次,你今天認識的市場,可能明天就不是這個市場,因為市場會演化,所以早期對市場的定義實際上很模糊,而且很多創新早期都是基於猜測,這就導致企業會把很多機會放棄掉。
 
那企業這時對市場規模的判斷和 VC 有什麽不一樣?這可能要涉及我說的第三個原因,就是:VC 對最終企業走進哪個市場不是很 Care,他在乎的是 Return,即你是否能把業務做大,把財務回報做大,或者說 VC 也會關心,但不會被限制太多,但大企業,它一定會關心往哪個市場走,而且一定會有限制,比方 IBM,它現在一定會有幾個主攻方向,那麽它投資基本會專註它主攻方向。所以在原有企業中它實際上會有兩道關檻:一機制流程,二市場選擇。
 
總部和業務部門兩難關系
 
第二個問題,很多人說大企業沒創新意識,這不對,實際上很多大企業都有很高研發預算,但如果我們把創新分為三階段,一基於公司主業的創新;二有點像青少年階段;三小學以下非常早期創業項目。
 
然後這里因為很多企業都有自己研究院,它比較容易做的其實是第一階段,然後第三階段也做得不錯,但最難最難的,經常是中間這個階段。
 
為什麽?因為當一個企業開發出一個比較好的有希望的東西後,它決定投入資源,但很多企業資源實際上是控制在誰手里?這個資源還不僅是錢,它還包括人力、數據庫、人脈關系等等,很多時候,它實際上是控制在現有業務部門那里。
 
這就構成了矛盾,因為“老板”是個抽象概念,好比你要去和客戶聯系,誰和客戶聯系得最緊密?銷售部門;再好比你要大量工程師幫你規模做大,資源在誰手里?工程師部門或產品業務部。所以,這些人會由於資源和權力產生的主觀因素,導致他很難配合。
 
這里我要特別強調一下權力,企業一個不變的真理是:哪個部門收入最高,它在這個企業中肯定就有最大話語權,而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標準是什麽?自身部門利益。所以一般大企業,它很多資源和人力是掌握在業務部門即 Business Unit 手里,而業務部門每年要報業績,甚至這個業績每季度都要跟蹤,所以就導致剛才說的創新第二階段它很難長出來。
 
因為第二階段它不僅涉及資源,還涉及組織過程,你怎麽去管它?給它什麽壓力?這中間需要一些真正的過程來做這些事,而你現有業務部門,很多時候設置時基本是為一個現有業務部門設置,它思維方式、對市場理解、對客戶理解,都圍繞這套東西來做,而接管某個創新項目需要它花費時間資金和人力成本,所以這是企業局限創新發生的一個大背景,就是:資源不在企業總部,而在各業務部門,那你怎麽讓這些業務部門去配合你總部的創新需求?
 

美國企業五大模式
 
那針對這個問題,美國企業一般會存在五種模式。第一種,就是總部中心它不去促成創新,而由業務部門自己提想法。
 
這種模式因為都是業務部門自己提,它有幹勁。這時,總部會出幾樣東西,一人力,二經驗,因為孵化過程很多業務部門它其實不會,包括管理過程、管理程序和組織。也就是說,因為是你自己想法,我總部只是來幫你,然後因為項目有不同階段,在最早期時,總部還給你出點錢和人力,幫你一起開發,這樣對業務部門它就很有動力來一起合作。
 
那第二種:想法從總部來。這也是一種很常見方式。為什麽?因為如果完全是第一種,各業務部門它肯定不會去提一些對整個企業很有用、但對自己業務部門好處不大的東西,因為它沒大局觀,它一定是自己的局部觀念,所以第二種模式,項目總部提,這就是 IBM 案例,然後因為資源不在總部手里,它就去找某個“業務部門”作贊助商。
 
這里,這個贊助商有兩個意思:一投錢,二投人,後者即在這個“業務部門”招個非常高層的 Senior VP 負責。但這個模式難點在:總部提這個想法的人,必須有很大權力和威望,對業務部門必須要有非常大影響力,否則很難說服。也就是說,他必須能影響到業務部門說:這個項目雖然現在看來和你關系不直接,但最終和你非常相關。他必須能說服業務部門去接管並投入資源。
 
第三個模式是,總部中心提出一些項目,但很長一段時間它自己做,不找業務部門。這是為什麽呢?因為它感覺業務部門不一定願早期花錢參與,這通常是涉及基礎研究項目,所以它就自己做,而到下個階段,再讓業務部門參與,目的也是讓業務部門逐漸了解和接管,但中間孵化的主要錢和人力,還是總部自己出。
 
第四種模型,總部出想法和資金包括人力,然後把項目孵化到一定程度,這時它不是直接去找業務部門,而是去找企業里一個專門管這種中間階段項目孵化的部門,這部門不做現成業務,職責就是負責那些已經有些樣子,但還沒成為主業的業務。那它的結果,慢慢項目孵化出來後,下一段是交給業務部門?還是成為一個獨立業務部門?這是另一個話題,但就是說:不能每個出來都成為獨立業務部門,因為企業每年孵化、開發出那麽多創新項目,如果每個都獨立,這企業會亂掉。
 
所以這是四種模型,而另外第五種就是,它一開始就變成一個獨立業務部門。
 
好壞利弊

那談到好壞利弊,其實要看創新業務性質。我感覺,第一種是由業務部門自己提,好處是:阻力最小,積極性最大,但不好地方在於:業務部門沒有大局觀,因為它一定是根據自己東西來做。

而第二種模式,好處在大局觀,總部提項目時,已經脫離某個現有部門局限,可以考慮到整個格局,但壞處在:阻力較大,很難被業務部門接受。

有時我甚至看到過這樣的一個例子,就是說即使我業務部門已經同意我來投資和幫它成長,但你要知道這是一個過程,而且是幾年的過程,這中間會發生很多事,所以第二個模型中,總部它早期必須跟蹤非常緊,以確保這個業務部門是真的理解了,並願意去幫助。

那第三種比較適合基礎研究性項目,並且企業判斷一定要做,做了後再去找業務部門,而因為早期它都是總部自己做,不會有太大障礙,但風險性是:也可能總部走到一定階段,它找不到一個業務部門接管,因為業務部門感覺和我主業沒太大關系,或者我不懂這項目。

而且這里還有一個什麽問題?這是一個很大問題,就是我接盤後,它往往對我業績有很大沖擊,因為我要花時間和人力成本進去,而另外原因是說:我沒這樣的人,我也不懂這個市場,並且我也不相信有這個市場,這些都是為什麽它不願去接的原因。

那第四種就是我剛剛說的,把它放到所謂一個過渡型部門,但難處就是說,你已經有點成型後,再要把它放到業務部門里就很難,最後你只能變成一個獨立業務部門,要麽就賣掉,因為就像一個小孩,它已經成長到一定階段,會有自己文化、人脈和團隊。

不過其實企業最終選擇哪種模式,取決於企業資源,但最終我的感覺是:優秀企業它一般第一種模式和第二種模式都有,即每個業務部門不僅自己能提,還有一套管理體系,然後總部也有自己一套體系。