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對銀行業發展趨勢的思考:未來銀行的四大可能方向
作者:黃誌淩


在信息經濟和互聯網金融沖擊下,在金融媒介多元化競爭中,商業銀行如果不改變將難以應對快速變化的市場和客戶需求。因此,有人預言商業銀行將成為“21 世紀行將滅絕的恐龍”。而我認為,行將滅絕的可能只是商業銀行的傳統經營模式,市場和客戶在進化,商業銀行在進化,未來商業銀行的形式和承載內容將迥異於當今。雖然我們現在還無法確定未來銀行到底是什麽樣,但一些方向性的趨勢值得我們重視。

方向之一:未來銀行可能是數據驅動的銀行

大數據時代已經悄然來臨。大數據用來描述規模巨大、類型複雜的數據集合,被譽為是繼雲計算、物聯網之後,IT 產業又一次顛覆性技術變革,引起各方高度關註。2011 年,著名咨詢公司麥肯錫宣布“大數據”時代已經到來;近年來,IBM、甲骨文、SAP 等業界巨頭紛紛收購與大數據有關公司,加速布局大數據領域;2012 年,達沃斯論壇報告《大數據,大影響》稱大數據像貨幣和黃金一樣,成為新的經濟資產;2012 年,奧巴馬政府宣布投資2 億美元啟動“大數據研究和發展計劃”,旨在增強對海量數據的搜集和分析萃取能力。

隨著數據庫和數據挖掘技術發展完善以及數據來源迅速擴展,作為數據密集型行業,銀行業將在更廣領域和更深層次獲得並使用涉及客戶方方面面,更加全面、完整、系統的數據,並通過挖掘分析得到過去不可能獲得的信息和無法企及的商機。由此可見,金融數據密集但目前尚未充分開發的商業銀行大有文章可做,數據和數據應用能力將逐漸成為其戰略性資產和核心競爭力的重要體現,對客戶營銷、產品創新、績效考核和風險管理等必將發揮日益重要的作用。商業銀行經營方式也將從以產品、客戶為中心過渡到以數據為中心,數據驅動將成為不可逆轉的發展趨勢。目前,第三方支付機構擁有的海量數據資產已經對商業銀行形成挑戰,未來比金融脫媒更令人擔心的可能是客戶數據脫媒和信息脫媒,最終導致客戶流失、服務能力降低。

通過大數據技術和數據挖掘分析,商業銀行將整合內外部數據資源,提供全新溝通渠道和營銷手段,提升客戶體驗;豐富客戶全景視圖,挖掘既有客戶需求,創造新的客戶需求,提升客戶價值創造能力;優化運營流程,提升管理精確度,研究預測市場營銷效果,提高經營管理水平。具體體現為:

一是大幅提升客戶體驗。大數據對銀行意味著巨大商機,運用大數據可以強化客戶體驗,提高客戶忠誠度,那些善於利用數據分析引導決策的銀行將獲得更多競爭優勢。通過大數據挖掘和分析,銀行將由“被動”提供產品向“主動”設計產品轉變,由“廣泛撒網”營銷向“精準制導”營銷轉變,由“經驗依賴”決策向“數據依據”決策轉變;銀行對客戶行為習慣和偏好進行分類匯總,提煉出客戶需求信息,將即時或潛在需求的產品和服務有針對性地推送給客戶;優化各類營銷資源配置,以合適的營銷渠道和促銷策略對客戶實施精準營銷;為客戶量身打造金融解決方案,推行客戶自主定制服務,極大改善客戶體驗。

二是引導客戶及員工行為。大數據時代,對知識的占有意味著從對歷史的了解,轉變為對未來的預測能力。銀行不需要見面就可以全面了解客戶和員工,將打破客戶傳統的消費、理財等金融行為和員工固化的操作、思考及服務行為模式,以數據分析引導客戶更為理性的金融需求和行為,激發員工服務創造力,進而促進銀行發展。如通過網點、社交媒體和網絡,銀行有條件及時搜集來自各個渠道、各種類型的海量數據,並利用大數據技術加以整合,及時了解客戶對產品、服務、定價或政策調整的反應,並及時知曉員工的真實情緒。當客戶的反應對銀行有利,銀行可以積極介入,實現更好的營銷和服務;當客戶的反應對銀行不利,銀行也能及時發覺並妥善處理,對員工的動向也能及時采取相應措施加以引導。

三是指導銀行打破固有經營模式。大數據時代,以互聯網為代表的現代信息科技發展,門戶網站、社區論壇、微博、微信等新型傳播方式興起,移動支付、搜索引擎和雲計算廣泛應用,在為銀行創造全新客戶接觸渠道的同時,構建起了全新的虛擬客戶信息體系,打破了銀行固有經營模式。銀行得以運用來自網點、P C、移動終端、傳感器網絡等渠道的結構化、非結構化海量數據,通過高效信息分析不斷調整自身改革戰略,在可承受範圍內適時調整自身風險偏好,隨宏觀經濟環境變化及時調整自身經營結構,從而創造先發競爭優勢。通過層層交織的數據網絡,編織出各種信息鏈條最終將客戶、員工與銀行串成一個完整有機體,在這張嚴密的信息網絡中,智慧創造價值,智慧促進發展,智慧推動變革。

在大數據支持下,未來銀行的形象可以描繪為這樣一張藍圖:有整合完整的客戶行為數據,充分了解客戶消費和投融資偏好,能夠據以實時為客戶提供針對性服務。當客戶走入銀行,輕輕點擊觸摸屏,銀行可以根據指紋等生物信息快速識別其身份,並通過客戶交易及消費行為記錄、收入情況、各種貸款及固定還款情況推測客戶可能要實現的交易需求。同時將客戶的基本特征與大數據分析結果比對,推測客戶可能的風險承受能力平均值及傾向性理財需求,為客戶提供一款適合其性格及消費習慣的個性理財產品,並配套產品服務推介。讓每一位客戶感覺到其享受服務的專屬性,不再為每天接收大量無針對性的理財產品發售信息而備感頭痛。

方向之二:未來銀行可能是移動為主、多渠道無縫銜接的銀行。

以計算機網絡為基礎的互聯網成就了“互聯”的扁平世界,手機、平板電腦、網絡電視、可移動設備、物聯網… ;社交網絡、移動APP 等各類創新,正促使我們加速從“互聯”世界邁向基於移動互聯的“超互聯”世界。隨著傳統金融機構、移動運營商以及第三方支付機構攜手合作,移動金融領域加速崛起,銀行業進入了嶄新的移動互聯網時代。移動互聯網正在從根本上重構社會生活方式,也終將改變銀行經營運作模式:智能銀行+ A P P 已經深入現代生活,90 後、00 後視之為生活常態,銀行客戶越來越把通過各類新科技使用銀行服務視為理所當然,銀行業務也像水、電、煤氣一樣通過科技手段提供。

在移動互聯網時代,科技創新帶來的心理沖擊和科技創新的擴散效應推動著銀行客戶行為發生改變。根據馬斯洛“需求層次理論”,自我實現需求是人類的最高層次需求。科技創新使銀行客戶評估時間、設定預期目標和看待自我等心理發生著巨大變化,人們更容易滿足自我實現需求。例如,新的溝通模式使客戶對時間的認識改變,由工作日的定時服務變為7x24小時無間斷實時服務,客戶主體地位彰顯;無需行員協助完成交易,客戶能從中得到傳統互動模式所沒有的主控感和成就感;社區式銀行使客戶歸屬感得到滿足,通過在銀行的行為可以找到“誌同道合”的夥伴,等等。而很多傳統業務需要客戶到銀行網點辦理,感覺主動權在銀行而不在自己,會讓人產生一定的無力感甚至無助感。根據麥肯錫對亞洲客戶的調查,客戶對主動性、可控性的重視甚至高於對價格的重視。

在移動互聯網時代,科技創新日漸普及是促成銀行客戶行為改變的另一重要因素。隨著科技進步,創新技術擴散速度越來越快,電話為50 年,電視為22-25 年,手機和P C 為12-14 年,互聯網為7 年,蘋果產品為3年,FACEBOOK 僅用2 年,現在流行產品往往只需要數月時間。如果銀行創新和改善客戶體驗的速度跟不上客戶采用新科技的速度,就會陷入劣勢,甚至可能因為中介和第三方機構的積極創新而流失客源。銀行供給與消費者需求間的巨大鴻溝正在被支付寶、P2P 借貸平臺、余額寶等更靈活的競爭對手快速填滿,將“我們是銀行”、“金融業管制很嚴”、“系統及作業流程老舊無法配合”作為阻礙創新的借口已經行不通。

在移動互聯網時代,銀行客戶行為受技術影響分四個階段:1. 網絡和通訊媒介影響。客戶可以用自己想要的方式、在方便的時間使用自己的錢,到銀行櫃臺的必要性銳減。近10 年,美國銀行臨櫃交易比例從50% -60% 驟減至5%,而用網絡、客服中心、ATM進行交易已達95%,這一趨勢在中國銀行業也越來越明顯。2. 熒屏和智能手機普及。客戶使用手機方式快速改變,手機可實現的應用日益複雜,移動互聯對各行業的顛覆性影響開始出現,銀行遠程服務向智能手機終端轉移。目前,中國智能手機普及率為54%,而美國為69%。3. 移動錢包(無卡、無現金)出現。移動錢包將智能手機與信用卡/ 儲蓄卡整合,使移動支付交易比例大幅提高,客戶現金需求大幅萎縮。目前,中國手機銀行客戶已達到一定規模,隨著移動錢包業務發展,手機可能成為很大一批客戶的賬戶,加之余額寶、京東白條、公交卡、預付卡等移動支付方式推陳出新,對基本銀行賬戶的競爭將開展,銀行與其賬戶脫鉤可能顛覆金融服務產業。4. 人人是銀行的概念得以實現。通過各種移動設備,銀行服務無時無處不在,銀行不再是一個地方,而是一種行為,客戶可以用最佳方式使用銀行業務。

移動互聯網時代,移動化銀行體現在三個方面:首先是地域的移動。無論你在世界哪個角落,銀行都在你身邊。隨著全球一體化發展,地域間的距離似乎在無形中不斷縮短,公司或個人都不可避免地拓寬了活動範圍,國內城市間的移動已是常事,國家間的移動也越來越頻繁,或工作,或旅遊,或學習,我們總希望熟悉的金融環境伴隨著我們的生活一起移動。未來銀行必須跟上甚至引領這種變化,使城市間、國家間的服務實現快速反應,國內外一體化,本外幣一體化,才能全面滿足客戶需求。第二是時空的移動。利用客戶生命周期視圖實現對客戶的三維立體式管理。如果說建立客戶統一視圖是二維管理,那麽建立客戶生命周期視圖才真正實現了三維管理。從一個人出生到消亡,一個企業創始到蓬勃發展,會遇到怎樣的時間節點,每個時間節點需要與銀行發生什麽樣的關系,銀行可以通過現有客戶建立這樣一條脈絡(模型),據此為新客戶或者尚未到達某個時間節點的客戶提供幫助。如,為創業人士提供交流平臺,並用創業成功的案例幫助其成長;為剛參加工作的客戶提供住房貸款、信用卡等產品;在客戶離世時為其子女提供墓地貸款。甚至在客戶未到達或者剛到那個時間節點,客戶尚未清晰知道自己下一步需要什麽時,銀行是幫助他步入人生下一個階段的朋友。第三是渠道的移動。任何渠道都只是接觸客戶的媒介,未來銀行應該是觸手可及的。隨著智能手機普及,將生活所需的一切都裝在口袋里已經近在眼前。網點就像酒店大堂一樣,總有一天會從我們身邊消失,取而代之的是電話、視頻、指紋、人臉等電子化識別方式。移動支付、移動貸款、移動理財,不再需要到網點提供繁瑣的證明和抵押材料,因為這些都可以從銀行系統中獲取,未來銀行需要做的只是為不同客戶匹配不同產品和額度。

移動互聯網快速改變銀行,未來銀行將形成以網銀支付為基礎,移動支付為主力,網點、電話支付、自助終端、微信銀行等多種渠道為輔助,多渠道無縫銜接的銀行。與此同時,我們要註重傳統網點的轉型,網點在服務傳統客戶(那些不願意使用網絡和手機銀行服務的客戶)外,還要更多承擔宣傳、提升用戶線下體驗的職能。銀行通過各種渠道提供一致的服務,客戶也在不同渠道體驗到一樣的服務。

方向之三:未來銀行可能是專業、智能的銀行

專業化銀行是指在金融市場競爭中,將某一特殊金融服務從傳統銀行價值鏈分離,通過專業化服務和風險控制,降低運營成本和經營風險,並憑借在細分領域的優勢積累獲得生存、發展和超越空間,有效避免過度競爭下的價格戰與風險邊界拓展,最終實現更高資本回報和更快業務增長。

20 世紀70 年代以來,隨著電子化和全球化推進,金融創新速度加快,金融產業鏈被重新分解和再造。在此過程中多種專業化銀行營運而生:信用卡和應收賬款證券化創新,使個人消費貸款業務從傳統銀行鏈中分離出來,產生了專業化信用卡公司,其中最著名的是美國運通公司;而抵押貸款證券化誕生將房地產貸款從傳統銀行價值鏈中分離,出現了專業化抵押貸款擔保銀行、專業化抵押貸款零售銀行、專業化抵押貸款證券化銀行; 此外還有專業化教育貸款銀行、專業化服務於金融機構的清算行、專業化發放汽車貸款公司、專業化中長期項目貸款銀行、專業化船舶融資行和專業化金融產品分銷商等,現代金融體系功能已經被分化為多個專業化領域(見圖1)。



未來銀行將致力於提供更加專業化的服務和體驗,增加客戶黏性。從美國等成熟市場發展經歷看,只有少數銀行走向“大而全”,更多銀行走向了地區化或專業化。在金融創新和金融脫媒沖擊下,面對海量存量客戶和潛在客戶,面對同質化競爭,綜合性銀行的專業化發展應重點立足規模和資本優勢,致力於提供整套金融解決方案,包括財務戰略和管理、稅務規劃、內控合規計劃、員工福利薪酬計劃、供應鏈管理計劃等,增加客戶黏性。同時,尋找並購專業化銀行機會,最終成為建立在專業化分工和專業化並購基礎上的現代全能銀行。

專業化服務也是商業銀行提升效率和防止過度競爭的有效途徑,並將成為未來銀行價值增長點之一。隨著利率逐步市場化,國內商業銀行存貸款利潤空間將進一步被擠壓,中間業務收入逐漸成為新利潤增長點,專業化服務有望為中間業務收入做出較大貢獻。無論是依賴於專業化體驗的個人客戶,還是依賴於專業戰略和計劃的對公客戶,都是銀行咨詢服務潛在客戶,為銀行利潤結構轉型帶來動力。以16 家上市商業銀行非利息收入變化為例,從2007 年的12.43% 快速上升到2014年9 月末的25.26%,增幅超過一倍,未來這一趨勢還將延續。

未來,專業化服務達到一定程度的銀行必將是更加智慧和智能的銀行。“智慧”指更透徹的感應度量、更全面的互聯互通、更深入的洞察,可以從三個層次考量:首先是卓越的客戶體驗,無論是在實體網點或是虛擬網絡操作,當客戶能夠快捷、成本低廉(時間成本、財務成本、機會成本都會納入考量的範圍內)的享受其當下所需服務即可謂“智慧”體驗成功。其次是銀行內部員工體驗,高效簡便的操作能夠帶來更多價值創造(經濟價值、精神層次的滿足感及幸福指數),即可謂員工“智慧”達成。三是銀行風險與收益平衡,銀行自身用更少成本(監管資本、經濟資本、費用消耗)經營適當的風險給投資者創造更大價值,即可謂銀行“智慧”晉升。



智能銀行除了智慧的特征外,更加強調按照獲得洞察進行行動,包括即時為客戶提供所需的服務、快速調整業務結構等。智能銀行的構建貫穿銀行前中後臺,通過前中後臺業務流程整合和自動化、渠道整合、客戶洞察等方式實現以客戶為中心的銀行業務,以及優化且高效的流程助力更智慧的業務決策。為此,前臺需要通過新興技術和工具來實現更方便、更全面的客戶信息獲取,以敏銳的洞察來了解客戶的需求;銀行中後臺也需要通過業務流程整合、優化與創新來保證服務的高效性以及客戶良好的服務體驗。此外,在前中後臺轉型過程中需要進行集成式的風險管理,並建設動態的業務支持基礎設施來快速靈活地響應和支持業務的變化,以確保轉型的成功。

方向之四:未來銀行可能是跨界的銀行

隨著技術進步和市場競爭加劇,行業間相互滲透、交叉融合,已經很難對企業或者品牌清楚界定其屬性,跨界經營成為潮流和趨勢。跨界銀行就是銀行依據不同產業、產品、環境、偏好的消費者擁有的共性、聯系的消費特征,把一些原本沒有任何聯系的要素進行滲透、融合與延展,通過產品、渠道、支付等服務手段的合作和經營,以贏取目標消費者好感,從而實現市場和利潤的最大化。

基於移動媒介、數據經驗和專業服務支持,未來銀行必將突破傳統服務邊界,挖掘更多利潤增長點,銀行服務無處不在、無所不包。麥肯錫預估,到2025 年全球將有三十億人被網絡連結,移動網絡將造成高達10.8 兆美元直接經濟沖擊,金融、零售、醫療照護、教育等領域將全面掀起移動革命。移動革命的特點是依托互聯網,以破壞者姿態把手伸進人們想象不到的領域,改變獲利工具、改寫產業遊戲規則,促使現有產業洗牌。銀行業也不例外,無論主動還是被動,跨界經營時代已經開始。

首先,銀行將會廣泛開展跨界合作關系,以即時滿足客戶需求。銀行產品或交易將融入客戶日常生活,例如購房過程和房貸銷售結合;旅遊、汽車4S 店、零售商等。客戶是屬於別人的,不再只屬於銀行,銀行只是支撐起銀行功能服務體系的生產者、網絡和流程。銀行必須擁有產品、交易和支付的平臺,並積極引入新技術、形成廣泛的夥伴關系。如建設銀行的 “E商貿通”就是以大宗商品、零售批發市場、物流、電子商務等平臺型客戶為服務對象,為平臺及平臺上的商戶、會員提供資金結算、分賬戶管理、托管、信貸資金監管等服務,優勢明顯。中信銀行與百度公司共同宣布推出中信百度貼吧認同信用卡,並同步在百度貼吧推出“3D 金融服務大廳”;百度為中信銀行定制互聯網平臺管理工具、信息發布工具、開發運營功能等技術支持,並提供營銷推廣、後臺數據監控等服務;中信銀行和百度還將充分利用各自在金融、互聯網領域的優勢,開創基於O2O 模式下的個性化“社交消費”新模式,為用戶提供更多元的消費金融服務。

其次,銀行將會對跨行業競爭對手進行反滲透。近年來,隨著第三方支付的快速發展,銀行的支付結算業務面臨嚴峻挑戰:客戶交易具體信息被屏蔽,銀行逐漸淪為第三方支付的資金通道。據調查,去年中國第三方移動支付的年度交易總額達到人民幣1.2 兆元,這個數字還會快速成長,到2017 年將逼近人民幣12 兆元。對照去年中國五大銀行的營收僅人民幣1.93 兆元,今年前三季僅人民幣1.6 兆元,跨界搶錢的網絡業者們,已經把傳統銀行逼到墻角。為改變這樣的被動狀態,國內不少銀行紛紛進軍電子商務和其他領域。目前銀行電商網站有幾十家,建行的B2C 購物商城已開業兩年,其他如工行、農行、中行、交行、招行、光大銀行、興業銀行、民生銀行等皆涉足電商。平安銀行成立了陸金所網絡投融資和房屋自主交易平臺等等。

跨界銀行的依據不是簡單功能互補,而是用戶體驗性互補。據目前銀行業競爭態勢,不難判斷商業銀行還將進一步延伸其金融服務鏈條,拓展至客戶生活方方面面,金融服務將無處不在:未來銀行將通過與第三方支付、旅遊網站、運營商等外部合作資源對接,借助於第三方快速接入各大平臺,形成銀行、客戶、第三方三位一體,以金融服務為核心、客戶需求為導向、開源服務為支撐的新型服務模型。客戶只要登錄銀行網銀或手機銀行,就能順利完成購物、買機票、看電影、訂酒店、看病、房屋買賣等一系列看似與銀行傳統業務無關的行為,在銀行網點的會議室里邊享受星巴克咖啡邊完成商務合同簽約可能也不再只是假想。

來源:中國金融家 作者:中國建設銀行首席經濟學家 黃誌淩
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