2016-04-11  TCW

不同於夏普、東芝命運,日立、松下看清現況,成功轉型,關鍵就在能取捨、懂合作。

當你到日本旅遊,走進家電賣場,準備買東芝的電鍋、三洋(Sanyo)洗衣機時,你知道這些耳熟能詳的家電品牌,其實都已經是「日皮中骨」了嗎?

四月二日,上演近五年的「鴻夏戀」終於成局,鴻海取得夏普六六%股權成為最大股東,百年夏普,換上台灣老闆。

這樁交易案顯現昔日聞名全球的日本八大電機廠,光環早已黯淡。「對衰退的日本電機產業來說,這是痛苦的一天,」英國《金融時報》如此形容。

然而若仔細分析日本八大電機廠近況,卻發現兩種不同結果。

當夏普、東芝因鉅額虧損,先後賣給鴻海和中國美的集團(編按:東芝僅出售家電業務)時,有人早已谷底反彈,擺脫虧損。

這些日本電機廠的勝利組能夠擺脫泥淖,原因,是他們懂得放棄優勢,開始當一個稱職的配角。

電視,正是興衰縮影讓日本稱霸全球,竟成虧損錢坑「日本是時候放棄當主角,應該當一個不可或缺的by-player(合作者),當個可以拿到銀獎的角色,」東京大學特聘教授妹尾堅一郎表示。這句話背後,是日本企業轉型不得不面對的事實。電視,就是最好的例子。

日本八大電機廠之一的松下電器在近六十年前,靠一台彩色電視打入美國市場;夏普可以花四十年,只為了追求更高品質的液晶明技術,慢工出細活,使日本成為全球液晶電視之王。

但近十年,韓國、中國品牌崛起,快速推出高CP值的家電產品,現在電視卻成了日本大廠的虧損錢坑。

日本因為中韓兢爭,逐漸被迫退出家電市場。二〇〇八年日立慘賠七千八百億日圓,創日本製造業史上最高虧損記錄;三年後,松下、夏普、索尼相機敗在液晶電視產業,不敵韓國三星,三家大廠合計虧損達一兆六千億日圓。

BCG台灣董事總經理徐瑞廷指出,消費性電子要賺錢只有兩個途徑,一為提升價值,二為量大。日本企業既無法以高技術說服顧客購賈高價產品,又無法如三星一檬擴張市占率、衡量,這時候日本企業習慣採用的技術——製造與品牌的垂直模式,就開始面臨虧損。

勝組松下「拾技街至上」

終於了解客戶,它決心停產電視如今,松下轉虧為盈。二〇一四年(二〇一四年四月一日至二〇一五午三月三十一日)獲利一千七百九十五億日圓,同一年度夏普虧損二千二百二十三億日圓,有如天壤之別。差別在於松下認清了自家的技術,不再是企業兢爭的唯一優勢。

松下社長津賀一宏二〇二一年上任時,砍的第一刀,就是以電視為首的家電產品。當時,光松下電視業務部門一年虧損就達八百八十五億日圓。

為此津賀做了一個實驗,他在家中擺了台松下產的電漿電視和一台封手的液晶電視,他和妻子每天盯著這兩台電視看,結果「我太太因為是松下支持者,就說電漿電視比較好,可是我並沒有看到明顯差異,」「我們太自信了,卻忽略了要從客戶的角度看待產品,」津賀說。

於是,他宣布提前停產電漿電視,砍掉三年內無法達到營業利益五%的產品線,並調組織架構,裁員近萬人,才將原先十六項業務、一百個部門,縮褊成四家公司、五十六個部門,全力發展車用、能源等業務。

認清技術至上不再是優勢,願意放低身段,走向海外,找尋合作夥伴,成為無可取代的配角,是新的日本企業轉虧為盈的新顯學。

松下和電動車大廠特斯拉的合作便是一例。二〇〇九年開始,松下開始獨家供應電池給特斯拉,更在今年一月宣布,將投資十六億美元,與特斯拉一起在美國內達華州打造電池工廠,防止韓國樂金(LG)等對手搶單。

此外,松下用超過兩百億日圓取得歐洲汽車後照鏡大廠法可賽(FICOSA International)五〇%股權,共同開發監控系統,藉此打入福斯、雷諾等車廠供應鏈,展現國際化的企圖心。

日本信州大學教授真壁昭夫便指出,日本企業的競爭力不在價格,而是技術、設備完工後的效能和維護,唯有憑著這些「非價格因素」,才能彰顯日本製造的優勢,避免和中韓廠商一同陷入消費性電子產品的削價競爭。

勝組日立「找國際夥伴」

建高鐵提供非價格優勢,虧轉盈曾經創下日本製造業史上最大虧損的日立,二〇一四年交出了比松下更亮眼的成績單,該年度獲利達二千一百七十四億日圓。日立的做法,同樣是淡出消費性電子市場,投入能夠給客戶超越「價格因素」、具高度信賴厭門檻的重電工業。

為了轉型,日立將原本各行其是的子公司,依事業類型分成五大集團,結束手機、電腦、面板生產,把三分之一的產線移往海外,不再倚重日本供應商,大幅降低日本本地生產和採購比重。

不同於松下積極搶攻車用市場,日立則投入大型工程開發,瞄準海外市場,和中國、法國競爭高鐵標案。

今年三月,車頭上寫著「AZUMA」(日文「東」之意)的高鐵列車在英國倫敦國王十字車站亮相,這台最高時速達兩百公里的列車,是由日立打造,還和英國維京集團合作,負責全英八百六十六輛火車更新工程。不只已開發國家,日立也參與東南亞、印度等新興國家的高鐵興建計畫,除了開發車輛,也包辦內部的物聯網與大數據各項應用。

「中國或許能以低成本提供大量產品,但如果不僅僅銷售高鐵,而是提供整個營運服務,我相信日本的競爭力不會輸給其他國家,」日立社長東原敏昭強調。由於公共建設需要長期維護,更看重品質的穩定性,正是日本企業跳脫價格戰,發揮核心優勢的新戰場。

如此改革,也讓日立二〇一〇年開始轉虧為盈,隔年甚至創下淨利三干四百七十一億日圓新紀錄,二〇一四年家電收入僅占總營收七%,不到資通訊系統和公共工程的一半。

當松下、日立選擇遠離變動快速的消費家電戰場,轉往強調穩定度高的重電工業領域,他們的成績等於告訴外界,決策速度過慢的日本企業,已不適應變遷快速的大環境,但速度和彈性,卻是台灣企業的強項。

日本八大電機廠勝利組故事,勢必進一步推動日企尋找改變的可能,鴻夏戀底定後,台灣製造業與日本製造業的交集,將成日企尋求轉型的新選項。

撰文者康育萍