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像你的呼吸那樣理解企業

原創 2016-09-07 姚斌(一只花蛤) 樂趣投資
                                                                                                

作者 | 姚斌(一只花蛤)
來源 | 樂趣投資(ID:lequtouzi)
編輯 | 江濤

全文約3300字,閱讀時間約7分鐘。


題記:為了理解企業,從簡單的企業開始,不斷練習,直到理解企業變得像呼吸一樣簡單。-——查理·芒格


■正確地理解企業的管理

如果你是一個長期投資者,並且以企業經營視角堅守其股票,那麽就有必要正確地理解企業的管理層面。而實際上,對於企業應該如何管理這個問題上,一直存在諸多謬誤。比如企業決策制定似乎不能犯錯,一旦犯錯,輿論便鋪天蓋地;企業似乎必須延續高增長,一旦放緩,便招致各種詰難。

最近一直在閱讀瑞士洛桑國際管理學院戰略及國際管理教授菲爾·羅森維的著作。長期以來,羅森維一直思考企業管理的問題。自從他的《光環效應》發表後,這本書就成為指南,引導我們察覺商業研究中的錯誤,並對決定企業成敗的因素有了更加清楚的理解。而在他的《左腦思考,右腦執行》一書中,讓我們進一步認識到,那些所謂的百試百靈的成功法則並不重要,重要的是企業領導者面對充滿變數的複雜形勢如何做出可能制勝的決策。

羅森維認為,企業領導者管理的核心是實行控制權,影響事情的發展,但是並不能完全控制結果。因為他們也容易受到一些超出他們控制範圍的事情所沖擊,比如宏觀經濟因素、行業技術革新、競爭對手的行動諸如此類的事。所以對於他們,更大的危險在於低估了自身對事情的實際控制程度。

在商業世界里,一家公司的命運與業內其他公司的業績表現是相關的,這里的業內其他公司指的是一群相互競爭的公司,比如航空業或者汽車制造業。就這一點而言,公司的業績表現是相對的,極少出現贏家通吃的結果,回報極不平均的狀況往往也不存在。

當然,在許多產業,直接競爭也許非常激烈,以至於只有少數成功的企業可以生存下去。任何規模太小、無法形成規模經濟,或者無法占有足夠市場份額的公司都可能要關門大吉。在某些情況下,可能都是寥寥無幾的數家公司占據了絕大部分的利潤,而其他公司能獲取的利潤非常少,甚至根本沒有利潤可賺。對於那些並不可能在業內占有最大市場份額的公司,無論是投入資金還是管理資源,意義都不大。

公司都是在進行持續經營,因為公司間的競爭一直都持續不斷。一家公司勝出而其他公司都破產倒閉,如此清晰的競爭終結點極其罕見。當然,所有公司都在努力超越對手且往往積極地參與競爭,這就需要公司在某個特定期限內成為最優秀的競爭者。成功意味著公司需要長時間保持很好的業績表現。

在某些產業,公司的業績表現在幾年甚至幾十年內保持在相對穩定的水平,比如糖果和巧克力。有些日用品的情況也差不多,比如刀片市場,像吉列和舒適至今依然占據其市場的主要地位。相對而言,這些產業內的競爭較為穩定。

而與之相反的那些日新月異的產業,即使是龍頭公司卻有著截然不同的命運。比如過去十年處於領先水平的手機行業技術,已經歷了至少三次的技術革新並已遭淘汰。像諾基亞、摩托羅拉和愛立信,對於它們,一年的業績斐然並不能保證來年亦然。

■企業的成功是相對表現

各行各業中的公司要保持競爭優勢都相當不容易,而且公司會以越來越快的速度倒退至業內中等水平,理由就是技術變革的速度不斷加快。所以,企業需要超越其他對手的壓力,需要引進新的、改良的產品,需要找到新的途徑給客戶帶來價值,需要嘗試新的商業模式,所有的這一切都是為了要領先於對手。企業無法承受原地踏步所帶來的後果,如果是原地踏步,就一定會腐蝕企業的業績表現。

一家公司的成功常常會給競爭對手帶來損失,所以企業的成功是相對表現。之所以是相對表現,是因為不僅市場份額、收益和利潤有關,而且還與高度傾斜的回報分配有關。管理的決策制定是基於一種有根據的猜測,猜測什麽情況將最有可能發生,以及如何對消極的結果進行補救。

這就是說,決策制定是一個連續性的過程。在這個過程中,每個新的決策都取決於之前的決策。任何一個決策的制定肯定都是著眼於競爭,目標是要做得比別人更好。但是由於競爭激烈的程度、回報分配的本質等諸多因素,這些因素又都構成了未知數。

企業並非完全排斥絕對表現。在激烈的競爭環境中,絕對表現即便是細微的進步,也會對相對表現造成巨大的影響。不過最好小心謹慎,不要濫用這個結論。商業世界的回報存在著高度傾斜的狀況,業績表現好的企業所獲得的利益與業績表現差的企業所獲得的利益有著天壤之別。商業世界里的競爭存在著太多的未知數,或者新的技術變革突然而至,或者新的競爭者加入了戰場,或者消費者的偏好忽然轉向,或者競爭對手之間突然合並結成盟友。大家都想著做得比對手要好,但是卻只有通過承擔風險挑戰極限,才有可能立於不敗之地。

德勤咨詢公司的邁克爾·雷納在他的論著《戰略的悖論》中這樣寫道,那些最有可能成功的戰略,其失敗的風險也是最大的。"成功的反面並不是失敗,而是平庸。""那些敢於放手一搏的,要麽贏,要麽輸。"有一件事是肯定的,小心謹慎基本上會保證失敗。只有敢冒風險,勇於突圍的競爭者才有可能超越。

英特爾公司的董事長安迪·格羅夫驗證了雷納的觀點。格羅夫認為,只有偏執狂才能生存,特別是在一些競爭異常激烈的行業里,比如半導體制造業,只有那些鞭策自己躋身於精英行列並願意承擔風險的企業,才能存活下來。

知道偏執狂並不足以保證成功,但任何存活下來的企業都會展現出類似於偏執狂的特點。當然,產業變動不大、回報分配較為平均、顧客偏好不大的企業,比如糖果生產商或刀片制造商,它們可以不用孤註一擲,但是高科技企業絕對需要孤註一擲。英特爾就是最好的案例。

■評估並非易事  避免“光環效應”

一家企業在制定決策後,一般都需要較長的時間才能有結果,在這個過程中指望它們立竿見影便是違背常識,而要評估這些結果更是一件不容易的事。舉一個例子:

卡莉·菲奧莉娜(CarlyFiorina)曾經出任惠普的CEO。這是一個非常有爭議的商業人物。著名的財經記者卡羅爾·盧米斯在《財富》雜誌上撰文,稱她不是一位成功的領導者;管理學家里克·卡什在他的《贏的力量》一書中,則以她為例,說明星經理人成就不了一家公司。

而實際上,在2005年菲奧莉娜辭職後,惠普的盈利增長率連續幾年都在上升,公司運作效率不斷提高。可是這些成效最後都歸功於後一任的CEO。

羅森維說,管理決策要運行數月數年,甚至在一屆管理層任期滿後還繼續被執行了很長一段時間。反倒是後一任的CEO最後因為私人道德問題下課了。有意思的是,許多人那時又開始抨擊其在位時的種種措施,稱惠普業績的提升是以犧牲公司的未來為代價的。評價一位企業管理人就是如此前後矛盾,漏洞百出。這也說明,要正確評價一項決策、一位管理者並非易事。

歷史往往對幸運者青睞有加,而對倒黴者殘酷無情。因此羅森維鄙視所謂的成功學,因為成功多有運氣的成份。他更註重的是從失敗中汲取經驗,所以他願意為人們提供一個"制勝"的思維模式。

"你可以說他們的之前的成功是基於消費者的選擇,而他們的失敗則是消費者的選擇發生了變化。現在是智能手機的時代,它是充滿變數的,改變、更新非常快。現在我們覺得iPhone特別流行,但可能過五年之後,是小米;也可能在很短的時期內,所有這一類的手機都不流行了。在高速發展的行業里,你可能在某一段時期里是成功的,你可能顯得很聰明、很有預見性,但有的時候你可能會顯得很笨、完全被蒙在鼓里,所以你必須特別小心謹慎。"

那些所謂名人傳或商業故事類的書籍,並沒有給人們帶來更多有價值的建議和實際有效的幫助。找到關於成功人士的事例是很容易的一件事。但是,最好要在閱讀中運用自己獨到的思維以及質疑的眼光,要考慮書中所描述的事情是否真實可信,同時是否代表著一種發展規律。

一個企業很成功,也許它做的很多事情都很好,但並不是他們所有的事情做得都對。因此我們需要思考,哪些事情是企業做得比較精明的,哪些事情又是單純靠運氣成就的,也許還有一些事情做得並不夠好。

羅森維質疑道,"他們是很成功,我們就真的知道原因嗎?我們只知道他們所做的事情,對於哪些真的起到了效果、哪些根本不應該效仿毫無所知。我們真正要做的,是更獨立地思考、更努力地展現創造力。"

很多暢銷書都聲稱做了很多調查,而且解釋得合情合理。可是如果我們冷靜下來看這些調查,就會發現調查本身往往沒有什麽意義。當一個公司成功的時候,人們傾向於找積極的因素作為原因;但如果企業發展得不好時,人們又傾向於找負面的因素作為解釋。

"成功的原因",並不僅僅是"成功的結果"。只有避免“光環效應”,才能從成功者和失敗者的經驗中,總結出適合自己的制勝之道。事實上"誰都會犯錯",領導者並不需要無往不勝,但應該擁有"贏"的決策。

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