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騰訊天使投資人劉曉松:社交領域仍存在這七個機會,人群的代際成為最大機會
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騰訊天使投資人劉曉松:社交領域仍存在這七個機會,人群的代際成為最大機會

目前流量越來越貴,融資環境也越來越差,但自己的產品卻不溫不火.......

本文由微信公號投資人說(ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布。

這一期,我們來聊聊社交領域創業的話題。為什麽會想著聊這個話題呢?幾天前,投投跟一位做垂直社交的創業者交流,言談之中,他透露出一種無力感,用他的來說:“目前流量越來越貴,融資環境也越來越差,但自己的產品卻不溫不火.......”跟他聊完之後,投投當時便心想,何不做一期社交的內容,相信也有不少的創業者正面臨著跟他一樣的困惑;再者無論你是做B端還是C端,以後可能越來越離不開社交網絡的助力。

投投今天和你分享的文章,來自騰訊與映客的投資人劉曉松先生,他認為目前社交領域仍存在這七個機會,人群的代際成為最大的機會。什麽意思呢?來看看他對此的理解。

1.社交領域還有得玩

社交究竟跟我們有什麽關系?

可能很多人會想,我不是做社交產品的,社交和我有什麽關系?比如做平臺的京東,已經做了很多的流水,可能也會想,社交跟我有什麽關系?

實際上我想提醒一下你,這些都有關系。因為社交和消費者的關聯太大了,所以我們做任何事情,不管是B2C、B2B,都得分析清楚一件事情:最終誰去付費買單。即使你做的是B2B的生意,最後B端賺的錢還是得通過C端來,因此搞清楚消費者需要什麽非常重要。

而現在的消費者離得開社交網絡嗎?離不開。所以不管你是不是幹社交的,你都要關註這個領域。我的分享可能不是直接告訴你如何再做出一個騰訊,或者一個映客出來,但是道理肯定都是相通的。首先,社交網絡看上去格局已定,沒什麽好玩的了,實則不然,一定還有得玩,如果你回過頭去看整個互聯網的發展,你會發現當所有業內的人,所有投資人都覺得這事沒戲了,戰鬥結束的時候,新東西反而就出來了

2000年的時候,AOL美國在線的老板史蒂芬·凱斯(StephenMcConnellCase)在加州宣布「互聯網戰爭結束」。他說他們是全球最大的內容供應商,所有美國人上網必須通過AOL撥號,只能買他的股票,別的互聯網公司沒戲了。當時美國在線和華納兄弟合並之後,市值立馬到了2000多億美金。

接下來的故事是什麽呢?美國在線沒了,出來一個雅虎,創造了一個詞:門戶,於是大家開始學雅虎。大家覺得雅虎把所有信息分類幹掉了,沒活幹了,這時候出來一個谷歌,後來又有Facebook等等。所以你千萬不要因為前面有幾座大山就覺得沒有機會了。

那麽,社交領域可能在哪些方面有戲呢?

2.社交領域還存在這七個機會

如今社交領域仍存在這七個機會:

第一個機會:人群的代際。現在的95後、00後,除非是萬不得已,否則一定會選擇一個爹媽都不用的社交網絡去玩,美國95後、00後就不用Facebook,轉而用Snapchat,而且我認為人群的代際將是社交領域中最大的一個機會

再看我們國內,微信和QQ都是出自於騰訊,這是很巧合的一件事情。騰訊其實是全球第一個社交網絡,不是Facebook,Facebook出來的時候,QQ空間已經出來了,QQ空間也是吸取了韓國空間的一些概念。但真正成為一個大規模人群社交的產品是QQ,然後才是Facebook。

在微信出來之前,馬化騰的危機感是非常重的。當時他寫了一封信,第一句話,騰訊連移動互聯網的站臺票還沒拿到;第二句,騰訊只要三個月就能死去。很幸運,那一局騰訊又勝出了。

第二個機會:技術。映客就是因為技術驅動而崛起的。三年前,4G出來的時候,大家都看到了視頻技術的飛速發展,帶寬的拓展以及移動通訊網絡覆蓋越來越廣。那個時候如果你是做投資的,或者是這個行業的人,如果還沒認識到視頻這個機會大潮來了,那真是白幹了,那個時候是一定要去做視頻的。

我們2013年開始介入視頻這個領域,在視頻領域當中找細分領域應用以及社交的機會。在2013年,我們投了掌門教育,這個產品是讓剛剛考上大學的優秀大學生,去輔導三四線城市中學生的課外學習,一對一通過視頻來做。現在一個月流水2千萬,有1.6萬個老師,發展得非常快,已經到B輪了。

還有一個,DaDaABC,這也是一個視頻教育產品,讓老外教孩子英語。然後就是映客,映客似乎是一夜之間爆發出來了,映客創始人是多米音樂前COO,這些讓我們看到通過視頻來做社交還是有機會的。

技術創新是可以帶來一些機會的,不過現在做直播這事已經晚了,沒戲了。特別針對顏值的直播早就過時了。那直播之後是什麽?是VR嗎?紮克伯格說是VR。

第三個機會:場景。這個事也有極大的機會,中國有很多團隊拷貝Snapchat,但沒有一個成功的,為什麽呢?其實Snapchat的場景是非常普通的,就是人和人之間交往的場景,兩個人聊天本來就是說完拉倒,閱後即焚,其實特簡單。

有的人說中國人不需要這個,我覺得這是瞎扯的。Snapchat肯定直接Copy過來是不行的,中國人的內心需求和文化基因和美國是大不一樣的,純粹把美國的東西Copy過來肯定不行。

第四個機會:平臺。大家能夠看到馬雲天天希望他的產品有社交屬性,一會淘寶上面加社交,一會支付寶上面也加社交。我跟馬校長說,這事不容易,聰明人認識得都很清楚,作為純粹的一個平臺,這事不靠譜,長期下去是不行的。缺什麽?缺人與人之間的關系。

還有人幹平臺幹得非常辛苦,倉庫、物流、運輸,這些當然可以形成門檻,但這種門檻不夠有機。美麗說與蘑菇街合並了,為什麽?雙方幹著難受唄。我真正看好的是具有社交性的電商平臺,這件事情其實還沒有人做好,所以還有很多機會。像小紅書,目前我覺得是很好的,給點時間,這類產品會做起來。強東也是我的好朋友,但是我覺得京東社交元素偏少。

還有一個是Pinterest,圖片社交網站。它在美國強到什麽程度?所有電商導購產品當中,它比第二名高出7倍,Facebook都不在它的話下,如此牛的東西,中國沒有!

第五個機會:垂直領域。有非常多垂直細分的領域是可以做的。舉個例子,有一個應用叫musical.ly,你可以錄一段視頻,選擇一段音樂,它幫你合成MV。他們剛開始做的時候就找我融資,但我看到他們的數據在中國表現太差了。

我說這個事很明顯,你應該在美國幹這個事,中國沒戲。美國人怎麽唱呢?倒著唱,在水里唱,跳著舞唱,各種歡樂,非常好玩。中國人基本一到鏡頭面前就特別不自然。中國人看,美國人演,所以說,UGC的「G」基本上在美國,「U」基本上在中國。

第六個機會:分群。分群是什麽概念?TFboys的粉絲不知道特朗普。我做過調查,他們一半人不知道特朗普。但是TFboys三個人的星座是什麽,如果你和他們說你不知道,他會覺得你都白來這個世界了,這就是分群。不會有一個偶像全世界都喜歡,一定是分群的。再比如B站,不是所有人都喜歡進去的,但喜歡的人就非常喜歡,這也是機會。

第七個機會:行業應用。中國的行業應用太落後了,美國行業應用占整個投資市場很大的份額(大概40%),中國還差得太遠(只有5%),所以行業應用領域的機會還非常大,很多SaaS還不能做到社交化。市值200多億美金的產品LinkedIn,在中國沒有這麽體量的同類產品,他們自己在中國做得也不太好,這都是機會。

3.社交產品的5V法

這些年自己在做社交領域投資的過程中,發現了一些做產品的規律,我將其稱為「社交產品的5V法」,下面我跟你來具體分享一下。

先做一個小測試。做一個產品,有兩種方法,你覺得哪種更正確?

方法A:先做一個牛逼的產品,再去打動用戶;

方法B:根據用戶的需求去設計產品,再去打動用戶;

我個人是選方法B的。了解用戶的真實需求特別重要,很多需求是偽需求,你要去判斷清楚。當年喬布斯的做法就是選方法A。我們一起來穿越一下,到喬布斯重返蘋果的那個時間點。喬布斯被蘋果掃地出門後到回到蘋果,做的第一件事情是什麽?做了iPod。

那時全世界IT行業都在爭奪的制高點是PC,蘋果和微軟打得一塌糊塗,最後蘋果輸了。但PC是一個巨大的市場,董事會認為最重要的就是要把這個寶座搶回來。而播放器這個市場如此之小,況且索尼的mp3播放器全世界都已經流行開了。這時候喬布斯回來幹了這麽一件不入流的事情,很小的一件事情。為什麽?

實際上喬布斯是非常清楚地知道,用戶需求以後才去做iPod的。盡管這是一個小眾市場,而且看上去需求已經比較好的被滿足了,但是喬布斯的牛逼之處在於他發現了一個巨大痛點,就是當你面對海量歌曲的時候你如何選?所以你在設計產品的時候,起始點一定不是產品本身,而是先想用戶的需求。喬布斯對需求的把握,前瞻而又精準。他的起始點不是做牛逼產品去打動用戶,而是前瞻性的看到了需求才做了牛逼產品

回到社交產品的5V法,它的第一步是什麽呢?

第一步:確定產品的價值痛點。其實有很多用戶的需求是不存在價值點的,有些需求就是一個功能,很可能就是「放鞭炮」,火一下後面就沒消息了。臉萌app出來後,我立即就用了也喜歡,但我立即就發了微博,希望它不是像鞭炮一樣響一下就消失了,可惜基本言中了。

有小痛點,沒有價值,沒有深度,或者說需求背後沒東西依托,那這就不是價值痛點。挖掘一個產品的需求點,一定要挖到用戶的情感深處,挖到愛恨情愁,只有這樣產品才會有生命力,否則就是曇花一現。在了解用戶需求痛點時,千萬不要找調研公司。雖然調研用戶這個過程非常辛苦,但如果你做了一定會受益的,這同時也是做產品最精彩的地方。

第二步:明確目標用戶。以《中國好聲音》為例,它的受眾就是有夢想的人,就是日子過得不太好還要夢想成真的人。我們大部分普通人都有各種不如意,但是,盡管我們身在溝渠,也需要仰望星空。所以好聲音能打動了我們。

價值痛點和目標客戶,是產品設計最核心的兩個要點,如人腦的左右半球,需要不斷碰撞,直至落實清楚「什麽人,對這個價值有需求」。

就需求而言,除了要判斷是不是真的需求外,需求還有強弱之分,有些是很強的需求,有的則不一定。比如你的產品里做了半天社交功能,用戶卻另外建了一個QQ群,這樣就短路了你產品里的社交需求了。所以不僅僅是說你要確認這個東西是有需求的,還要對這個需求的深度和頻密度做研究,一定要去親自問用戶

第三步:考慮如何實現,就是解決方案。做產品,順序特別重要,一定是前面兩個問題明確了,才考慮實現的問題,而不是倒過來。

需求老在變化,什麽是你要抓住的穩定的東西?就是我剛才講的價值痛點。我之前看到過一個做運動音樂頭盔的項目,你會發現騎自行車的人一會兒喜歡聽音樂,過一段時間不喜歡聽音樂,聽新聞了,或者又幹別的事情了。

這是因為這些需求還不構成價值痛點,運動中的用戶,聽音樂也好,聽新聞也好,是想解決「枯燥」這個價值痛點。Bycile是美國流行的一個連鎖運動室,把用戶關在黑房間里,用很大的音量播放音樂,教練不停的呼喊引導,這也是解決「枯燥」這個價值痛點,所以你的頭盔和Bycycle的黑房間,都是不同的解決方案而已。

面對這種用戶需求老是變的情況,你的唯一辦法是把他的需求挖得更深,直到抓住需求背後的價值,挖到用戶情感的這個高度

第四步:傳播。當你深挖到用戶的情感高度,就等於抓住了用戶的心智模式,你的傳播就呼之欲出,而且這類的傳播是非常精確的。

第五步:盈利模式。值得提醒的事,這五步,有時候是需要整體思考和驗證的,但一切都要圍繞價值痛點來展開,所以我叫五個「V」(Value,價值)。

產品的5V法,就像人體。價值痛點和目標用戶就是腦袋里的陰陽兩面,需要不斷碰撞,這構成一個公司和產品和靈魂,解決方案就是軀體,而傳播和盈利模式就是兩只手。腦袋清晰,不要隨便動,軀體和手需要常動常新。特別要提醒的是,順序別錯了,千萬別先動手去做解決方案,這是技術類創業者最容易犯的錯誤,因為自己覺得這個容易上手,其實你這是對團隊的不負責任

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