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晨興資本程宇:新一波技術革命前夜,誰的機會更大?
程宇 程宇

晨興資本程宇:新一波技術革命前夜,誰的機會更大?

贏家通吃的馬太效應是今天所有創業公司面臨的很大問題。

程宇,晨興資本合夥人,主導投資了大搜車、小豬短租、用錢寶等多家創業企業並幫助其快速成長。此外,晨興資本還是迅雷、小米科技、YY、搜狐、攜程等大批優秀公司的主要投資機構。

近日,程宇在小飯桌第40屆北京站創業課堂上,分享了VC視角下的投資邏輯,以及近年的新趨勢等內容。主要包括以下幾個重點:

哪三點要素決定你創業的成功高度;

新形勢下對創業者有哪些挑戰;

創業時經常面臨的一些選擇該怎麽做。

小飯桌對此進行了不影響原意的整理,以下為演講實錄:

立足三條線決勝浪潮之巔

每個人、每個公司能達到的成就高度,是站在時代的大浪之上,整個浪潮才是最重要的。那麽,浪潮現在到底在哪里?無論是對創業還是投資來說,有三條線比較關鍵:科技創新、宏觀經濟、資本市場。這三條線之間或共振、或諧振、或抵消,最後都是這三條線交織的結果,而新機會也會在其交織作用下出現。

第一條線:科技創新

當前移動互聯網紅利將盡,科技浪潮進入一個相對低谷期。從科技角度來說,科技對於創業公司是最重要的一條。因為跟大公司相比,科技上能給予我們巨大的運營杠桿支撐。2010年是整個移動互聯網元年,有許多公司從之後出來,比如,小米、滴滴、美團等都是跟隨移動互聯網這一波成長起來的。每到一個大浪潮來時,都會帶來一波新機會。

而在新一波技術革命的前夜,其中AI(Artificial Intelligence 人工智能)機會最大。因為像VR、AR、機器人等可能都還沒有到時點,VR今年出貨量不會到一千萬,AR可能更受限於技術發展,而機器人方面,真正的家庭服務型機器人可能也比較遠,所以我們現在處於兩波科技浪潮當中一個相對低谷期。

1.算律、算法、數據三點讓AI在當前時點可能得到發聲。

算律,整個科技發展都受益於一個摩爾定律(Moore's Law,由英特爾創始人之一戈登·摩爾提出,大致意思是每一美元所能買到的電腦性能,將每隔18-24個月翻一倍以上),摩爾定律到今天還沒有完全失效,在未來也許五年或更短時間,摩爾定律繼續在新一波技術革命中生效。

算法,這些年大家談論最多,基於神經網絡的深度學習算法,以及雲計算等,都已經準備好。

數據,不論是我們的社交網絡,還是第三方大數據平臺等,即使只經歷了5年發展時間,但已積累了大量數據。當這些幾千個特征組合起來,會是一個無限的可能性。

2.短期內AI最有效地應用,可能是在“弱AI”的各個垂直領域。凡是所有能夠誕生大量數據、結果能被數據化的區域範圍,AI都存在巨大的機會,比如AlphaGo等金融、教育、旅遊領域。生產力革命本質是把整個行業的效率提高,而AI是另一波生產力革命,逐步把我們日常、重複的腦力活動解放出來,當前“強AI”可能還比較遠。

3.整個物理世界進一步數字化,AI會更加發揮作用。很多O2O的工作,比如美團、點評、攜程等,本質上是把物理世界的一架航班、一個餐館等所有一切數字化。當整個世界被進一步數字化的時候,整個數據其實都在進行流動,AI在此時會發揮更大作用。

同時,贏家通吃的馬太效應是今天所有創業公司面臨的很大問題。當前互聯網在各行各業都有非常頭部化的趨勢,像BAT這類大公司全面通吃,即使在垂直領域可能也沒有競爭優勢。同時像facebook、微信、手機淘寶等一些“殺手應用”一站式包辦幾乎全部功能,占據了用戶越多越多的時間,所以說今年會是APP逐漸消亡的過程。

第二條線:宏觀經濟

1.全方位的消費升級會帶來一大波各種各樣的機會。2015年人均GDP第一次突破了8000美元,可支配收入在提高,同時從農村到一線城市,從50後到00後,都在發生消費升級。其中,我個人比較看好生命周期長的體育、文娛類IP等,它們是逆經濟周期的。

2.勞動力成本持續上升,會帶來很多影響。大家作為CEO肯定能察覺到雇一個人越來越貴,這對於那些生產制造和企業服務的應用來說有很大的機會,用工業機器人替代人工,未來中國會有越來越多的企業在做工業4.0。

3.“千禧一代”(Millennials,指出生於1983-2000)具有數字原住民、多元、強安全感等特點,勢必會誕生一大堆細分機會。90後從生下來就是數字原住民,而且現在很難產生大眾偶像,因為社會越來越多元化。就像現在品牌越來越細分化,我認為當前在品牌創業上其實有很大機會。

4.城市化給各種渠道帶來了很多新機會。中國和美國有很大的不同在於,美國在移動互聯網到來之前已經完成了基礎設施的規模化運作,而中國是在快速變遷的過程中兩步同時發展,既要做信息化和互聯網化,同時傳統的規模化仍舊在進行。這種非常混亂、非常生機勃勃的狀態,恰好在這個時候給各種渠道帶來了很多新機會。

5.去監管化導致出現一片灰色地帶。我個人認為互聯網金融在上一波紅利時的增長,主要原因在於去監管化,銀行和小貸公司都做不了,於是出現了一片灰色地帶。現在在醫療領域也是如此,在醫療方面將有很多機會。

6.互聯網的“大航海時代” ,出海國際化會帶來一大波機會。中國和美國是全人類最好的市場,只有在一個巨大的市場,才能攤銷這麽龐大的創新費用。現在中國無數創業公司把中國各種好的商業模式放到海外,比如印度、巴西、中東等,有成為全球企業的視野,這其實跟美國的創業者非常相像,這也會帶來一大波機會。

第三條線:資本市場

1.寒冬來了,資本怎麽辦?

美元投資從2015年初開始放緩,人民幣緩的慢一點。從今年第二季度開始,人民幣投資呈現兩個狀態,一個是賣空型,要麽在早期天使階段,要麽在偏後期的上市或拆結構回來,大家一看鳥獸散了,都紛紛不投了。

另一個就是,資本紛紛尋找避風港。比如大家擠破腦袋想投進去那些大的公司,可能每個人的回報低了,但是安全性變高了,這跟整個互聯網出現頭部效應是一脈相承的。

2.現在創業者怎麽辦?

首先,回歸商業本質。商業本質是你做出了一個有用、有價值的東西,用戶才能留存下來,之後你會做商業化,進而創造社會價值。今天我們看留存、看獲客成本、看一個客戶在整個生命周期里能夠貢獻多少收入,這是我們要回歸的商業本質。

其次,看緊18-24個月內的現金流。

積極開源、立刻節流。第一步,不論如何先砍掉一批人,把運營成本降下來,尋求能夠獲取收入的方式。同時,寒冬往往也是公司擴張的最好時候。如果砍掉的員工里有真正好的,沒關系,過6個月看著不對我們再招回來。

融資落袋為安,小步快跑。一定不要跟資本市場去博弈,資本市場不認你時,你不知道該不該沖業務量,又擔心燒的太快扛不住,這時候最重要的是對自己誠實。

最後,光靠資本催生出來的不叫獨角獸,在寒冬里能夠自己去捕食生存下來,再發展壯大的才叫獨角獸。寒冬往往是孕育好公司的機會,2009年寒冬之後,一大波諸如去哪兒、58趕集等公司都是從那時候出來。市場一定有起有伏,最重要的是大家在這個時候把鋼筋鐵骨練好,才能在市場好的時候快速擴張。

新形勢下對創業者們的三點挑戰

1.與超級平臺的共生關系 。我們知道,在短期內顛覆BAT很難,第一,作為他生態體系內的一環,你成為百億公司還是有機會的。比如小程序這一波,我覺得當前是最好的機會。

另外,我們要思考它們需要什麽東西,什麽東西是它們薄弱的地方,那麽我們靠這個快速去做出來,先把這個紅利用盡,再做其他的。

2.競爭在急劇升級。

商業模式、產品、資本、PR、人才等多維度、全方位的競爭。以單車市場為例,還沒真正做起來,就已經幾億美金砸進去,現在至少有十幾個項目都在做這個事情。本質上只能說中國的市場太好了。

豐富武器庫,“跨界耦合” 。你原來擅長某一個領域,當你偶然把不同領域的其他東西跟這個事情耦合在一起的時候,你會發現你突然比別人多了很多優勢。

3.數據化運營:看數不看臉。Facebook信奉這樣一句話:500萬用戶以下的時候,天才的產品經理紮克伯格永遠是對的;500萬用戶以上的時候,數據永遠是對的。我們必須相信數據。所以你看今年有很多的創業公司,在幫助企業做數據化。每一個創始人心里一定要有一個意識,數據是第一生產力,要用數據來驅動我們的業務運營。

對創業的一些思考

1.社會價值、用戶價值、商業價值之間順序的思考。

一般順序是有了用戶價值以後,做的好可以轉變成商業價值,最後變成社會價值,有點像儒家思想的修身齊家治國平天下,但在真正做戰略的時候,其實反過來了。因為我們看到大量的優秀創始人,首先是意識到其中有巨大的社會價值。比如滴滴是因為很多人打不到車,有終極關懷在里面,再往下最重要的是單點突破,找到一個用戶價值點,再延展把商業模式加進去。

我們發現最優秀的創業家往往是有使命感的,就像“傳教士”一樣,他們相信天下沒有難做的生意,對自己要有一種發自宗教般的信仰,然後把信仰傳遞出去,從合夥人,到投資人,再到員工、客戶,以及合作夥伴,凡是這種偉大的事情,一定是需要一種強大的傳教士精神,把它擴展出去。

2.關於線上與線下、快與慢、輕與重的選擇。

線上與線下:

以小米手機為例,我們知道,手機供應鏈是極其複雜的,上千個元器件任何一個出問題,都會導致你的手機不能按時出貨。而在切入市場的時候,小米采用了一個非常巧妙的手段,是從線上這塊去切入。我記得2010年它剛推出市場時是純線上獲取用戶,所謂預購的饑餓營銷策略,本質上是希望提高其運營杠桿。

之後崛起是因為價格,當時手機都是四、五千塊,於是小米推出1999元,用戶對產品本身的關註點是這個,於是他們馬上做的事是盡快把這塊補齊。當這些做好之後,更重要的一步是線下開店。所以這時候你說小米到底是一個線上公司還是線下公司,其實不重要,這是一個整合的模式。未來線上和線下的一切都會越來越融合,這對創業公司其實是很大的啟示。

快與慢:

以我投資的一家公司小豬短租為例,模式就是把大家的房子拿過來,用戶可以在線上下單。當時大概發展了九個月左右,數據還不錯,但過於依賴小B,只是把小豬短租當作一個渠道而已,長久不利於健康發展。

於是,就用最原始的方法,比如創始人說服自己在成都的媽媽、每個員工,把自己的房子拿出來出租,這樣一點點滾動起來。這是一個很慢的做法,但恰恰是因為這樣,用戶能夠從最開始慢慢在擴散,從自己影響到身邊的人,進而影響到其他的人。現在回過頭看,如果當時追求快速增長、交易量,我們就完蛋了。這是最笨的方法,也是最有效的方法。

輕與重:

無論是VC還是創業者,都希望通過互聯網的一點突破,全網覆蓋方式來做。但前面也講到了,整個競爭在急劇升級。比如京東,如果用完全輕的方式把物流全部外包出去,也不可能走到今天。

而且,重和輕也是在動態變化的。我覺得大家在選擇商業模式時,在每個領域里不要一味地說輕好,或者重好,每種模式都是有自己邊界的。

3.此岸到彼岸:浴火重生還是勇往直前

如果我們把此岸看作現在,把彼岸看成是成功。有兩類公司,一類公司是第一天就想清楚目標在哪,所有設計都是針對那個方案去走。另一類,有很多公司是不斷欲火重生的,即使出發時把一切設計地很美好,但在發展過程中,會動態地進行變化調整,直到最後到達彼岸,可能原來登陸點在這塊,幾次調整後去了很遠的地方,這兩種都是因時因地制宜的。

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