日前,華為以電郵講話【2016】094號文簽發了任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話內容,在本次講話中,任正非提醒內部:

一是金融危機可能即將到來,一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰,客戶來還欠款時,我們還莫名其妙,連合同和欠條都找不到了,如果客戶不還錢,多少預備金都付諸東流。

二是以流程撐大流量的拍馬屁行為,一律免職。對質量與流程IT的下一步工作,任正非要求工作思路要圍繞夯實IPD/ISC/LTC/IFS的目標來展開,要集中精力消除流程斷點,打通信息流。能力要和流程解耦,能力模塊化,並要實現統一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。減少變革項目數量,要聚焦做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成,使用“日落法”,每增加一個流程節點,就要關閉兩個流程節點。

以下為任正非講話全文:

首先祝賀本次企業數據中心順利搬遷到東莞,大家不要認為這只是一次簡單的搬遷,而是一次升級換代,將在公司未來發展中發揮重要作用。

過去幾年,質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展,取得了一些成績,比如:建成了覆蓋全球業務的網絡,構建了8個100ms業務圈,建立了IT服務質量承諾,接受業務監督;通過 “三朵雲” 部署,面向客戶首次實現體驗式營銷;結束區域站點存貨無法盤點歷史,中心倉存貨的帳實準確率99.89%,站點存貨的帳實一致率98.17%;業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。雖然還有不滿意,華為還是從“農民”公司走到現在的IT能對全球業務的支持,而且現在部分領域已經支持單兵作戰,是我們很大的進步,一定要肯定。

金融危機可能即將到來,我們強調,一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰,客戶來還欠款時,我們還莫名其妙,連合同和欠條都找不到了,如果客戶不還錢,多少預備金都付諸東流。現在我們已經結束區域站點存貨無法盤點的歷史,貨款記錄開始清晰,進步很大。

你們還做出了很多成績,我就不一一陳述。你們自己去評獎,想表彰多少人都行,獎牌可以從道德遵從委員會領取。今天我們主要談談下一步工作的要求和期望。

一、變革和IT也要聚焦,減少變革項目數量,IT不能遍地開花。每增加一段流程,要減少兩段流程;每增加一個評審點,要減少兩個評審點。

面向一線,要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成,改變每個變革項目有自己專用IT系統的狀況。從需求管理與結果評估入手來加強IT應用開發的有效性。對於生產IT,業務部門要承擔決策責任,投入使用後,沒有使用量的要建立問責機制並問責。對於辦公IT,流程IT部要承擔責任,並基於使用量來評價。我們要學習川普,每新增加一個流程節點,必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化,IT應用及文檔文件要有日落法。

第一,不產糧食的流程是多余流程,多余流程創造出來的複雜性,要逐步簡化。

回顧過去五年的變革,看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程,能否先把帶寬供給壓縮一半,支持流程的人員也減少一半;再過三個月,如果沒有投訴,把帶寬再壓縮一半;如果還沒有投訴,就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里,希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

流程是為作戰服務,是為多產糧食服務。使用量少的流程是不是多余流程?當帶寬不斷減少時,可能會有人投訴,你們就去訪談,看看這個需求有無可能合並在其他流程中。當然,不能簡單直接減掉一個流程,因為可能會產生斷裂帶,引發矛盾沖突,就不會成功。

不可持續的就不能永恒,繁瑣的管理哲學要簡化。有人說,已經走了很多複雜化道路。不經過複雜,也簡化不了,如果一開始就能做出簡化方案,那你是神仙。

第二,集中精力消除流程斷點,打通信息流。

目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程,操作人員要跳過四、五段流程,才能達到最後目的。舉一個例子,以前深圳有很多斷頭路,之所以堵車這麽厲害,因為沒有微循環,後來交通改革打通了斷頭路,讓一些車輛不用繞到主幹道上,交通就比原來通暢一些。

現在我們公司的流程也比以前好了一些,但還要精簡無效流程,將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點打通合同信息流,目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。

第三,IT應用開發投入使用後,沒有使用量的要建立問責機制並問責。

對於五年內的無效流程清理,能否敢於實行問責制?誰提議開發這個流程,能否追溯他的責任?如果他提議開發,一直在使用這個流程,可以赦一半罪;如果他自己也不使用,能否狠狠處分兩個人?有人在命令高級幹部看無效視頻,以撐大流量,這種人就是拍馬屁的,一律免職。

我們不能滿足客戶需求多元化,每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步,那公司會亂成一團麻。

二、主業務流程和能力解耦,能力模塊化、微服務化是方向。

第一,流程和能力解耦,IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好,打通到前線、到戰壕。

能力要和流程解耦,包括財務能力的優化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有雲服務相結合,把應用分類,涉及核心信息的應用部署在自建私有雲上,不涉及核心信息的應用大膽使用公有雲服務,以此來提升資源使用效率,減少運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵作戰,這點非常好,我們要鞏固。

IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好,至於路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關。如果流程和能力糾結在一起,“路”不通,能力也就不能用。

我們一定要聚焦主航道,以合同信息流為中心全打通,合同信息包括從合同生成到交付回款,其他先放一邊。我在LTC會議上說過,我們就是將合同信息流打通,其他優化模塊、能力模塊,先放一邊。現在GTS流程基本打通了,企業網流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統,為什麽?因為不聚焦在主航道上,什麽亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主幹體系,這個系統的人多提拔,優秀兒女都湧過來,怎麽可能會打不通?打通了,再去挖小溝、小渠。大禹治水,如果大江大河都沒有打通,難道把小溝挖完後就沒有水災了?現在流程IT之所以困難這麽大,就是因為主航道沒打通,導致投入了很多兵力,做幾百個項目都沒有用。

第二,能力要模塊化。

我們不要有完美主義思想,流程與能力解耦。能力模塊化以後,單個能力能及時、快速優化,不要因為這塊能力優化,把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那麽多問題,也發展到了今天,所以能力即使達不到最優化,公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優化,那五年後我們做什麽?

第三,所有能力要有統一接口,IT應用堅持軟件包驅動。

IT部門要與業務部門形成合力,重點突破,為一線作戰隊伍提供集成的IT平臺。一線人員登錄IT系統後,能夠獲得作戰所需的資源、能力和服務,使得一線能夠靈活作戰,後方有力支撐前方,業務過程透明可視並監管有效。公司各種數據(如GTS數據、供應鏈數據、三朵雲的數據等)要制定統一的規範接口,拉通互用,才能多維度關聯建模分析,提升作戰效率,數據資產價值最大化。建立業務部門與IT部門的聯席會議,重要問題在聯席會議上討論,一定要打通各個業務模塊、信息模塊、信息共享。

IT部門是“萬里長城”的主要建設者,需要建立自己的能力中心,堅持購買軟件包驅動變革、驅動流程,不強調自主開發。前期公司已經將流程IT的開發部門全部切出去了,你們要學會當甲方,他們是乙方。如果你們自行開發出一個軟件,無法想象五年、十年後還能不能使用,而且算算開發人員的股票、分紅……,成本多高,還不如從國外或企業BG購買。一方面他們已經構建了軟件包的生命周期,另一方面他們會不斷維護生命周期的循環。所以我們強調改變模式,減少自主開發,用美國磚、歐洲磚……來修建“萬里長城”。

三、未來五年,華為要自己實現ROADS,實現數字化轉型,變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。

公司提出了ROADS計劃,要沿著這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵作戰,在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接)。