編者按:

提起格力,不能不讓人想到董明珠。從辭去格力集團董事長到入股珠海銀隆,董明珠最近動作不斷,也熱點不斷。然而在董明珠成為關註焦點的同時,卻很少有人註意到格力背後的這樣一個人。他是格力電器的創始人,他為“千億級”的格力打下了堅實的基礎,他是朱江洪。2015年的10月,朱江洪曾接受過第一財經記者的專訪。自2012年年中辭任格力電器董事長以後,他仍然“退而不休”。

 

格力電器創始人、原董事長朱江洪於2015年10月13日下午現身順德職業技術學院梁球鋸堂,依然目光炯炯、聲如洪鐘。2000多人的禮堂內座無虛席,還有從深圳、中山等地趕來的企業主,專程來聆聽這位花20年打造出格力的前輩“布道”。

主持人在開場白中對其贊譽有加,向來嚴謹的朱江洪卻幽默地說,“剛才主持人對我吹捧了一番,有點像開追悼會一樣,我先鞠一躬,以免大家待會兒聽煩了,向我扔皮鞋”,引發場內笑聲陣陣。

“退而不休”

自2012年年中辭任格力電器董事長以後,朱江洪一直很低調。退休後,他幹了什麽呢?

在接受《第一財經日報》記者專訪時,朱江洪坦言,“退休之後,本來應該過非常幸福、自娛自樂的生活,但是想安靜又不行,所以陸續接了幾個職務”。

目前,朱江洪有三件份“義務工作”——中國家電協會技術顧問、中國暖通品牌企業聯盟委員會會長、廣東省企業品牌建設促進會會長。

“我跟中國家電協會的領導熟,技術顧問不好推。暖通是指中央空調,我過去一直在做,聯盟委員會找了我很多次,我推了三次還是推不掉。廣東品牌促進會,我也推了好幾次推不掉,原來說只掛個名,到頭來,什麽事都找你。”

淺藍色暗格子襯衫、深藍色休閑褲在身的朱江洪,顯得更精瘦一些,但仍然神采奕奕。“每年有不少活動,暖通聯盟一年3~4次活動,品牌促進會也是一年3~4次活動,每次活動都參加,就花了大部分時間了。其他時間,除了外出旅遊,就是在家里寫書,寫自傳。”

朱江洪告訴本報記者,他的自傳寫到了第11章,已經發表了8章。

“做這些工作也好,認識了很多新的企業和企業大佬,了解行業情況,學習了不少東西。參加工作,對自己是促進,也是發揮自己余熱的一種方式。”朱江洪說。

對2012年的換屆退休,朱江洪爽脆表示:“不可惜!我那時已經67歲,並且一再推遲退休,總不能等到跑不動的時候再退吧。現在還可以去自駕遊。”他剛剛去了一趟甘肅、青海,還翻越了祁連山。

順德容桂總商會會長孫誌恒回憶說,他27年前就認識朱江洪。當時朱江洪是珠海冠雄塑膠廠的廠長,冠雄幫順德的華寶空調器廠做大型的註塑件,華寶與春蘭是那時國內空調業的龍頭。“我看著格力成長”,孫誌恒回憶說,朱江洪是由珠海市從廣西百色聘請回來的珠海本土出去的大學生。後來,珠海工業公司下屬的“海利”空調廠經營不善,政府決定由冠雄接管合並海利,朱江洪創立了格力品牌,並把格力空調推向市場。在朱江洪兢兢業業的經營下,格力花20年就成為全球最大的家用空調生產企業,並反過來帶動了順威精密、華聲電器等一批順德的空調配件廠同步快速成長。在孫誌恒看來,朱江洪是從研發、生產到銷售的“全能型”企業家。

艱難“造血”

談及“互聯網+時代如何打造傳統企業的品牌競爭力”這個話題,朱江洪提醒說,“現在不提互聯網,好像沒水平、沒檔次。前一段時間,互聯網被提得太高了,好像一提互聯網什麽都能解決一樣。但是,企業最終的根本是產品,產品的根本是質量,要把根本做好。”

他進一步闡述說,談到品牌,大家馬上想到的是廣告、策劃、推廣、定位、銷售。“但品牌不是吹出來的,而是一點一滴慢慢創建起來的,這其中最重要的是科技創新和質量提高。而質量提高,也要靠科技創新。所以,打造品牌,一定要以科技創新為主導。”

格力就是一個例子。

上世紀90年代初,格力空調銷售人員的收入遠高於科研人員,所以連一些技術尖子也吵著要去做銷售員。但朱江洪認為,銷售固然重要,研發、生產出好產品更重要。所以,他在1996年進行改革,大幅調低銷售人員提成的比例。這下“捅了馬蜂窩”,大部分銷售人員集體跳槽到了中山匯豐空調,並憑著對市場的熟悉,揚言三年內打敗格力。

“當時,我的壓力很大,有一種眾叛親離的感覺,最煩惱的時候到海邊靜坐,呼吸一下新鮮空氣”。但是,朱江洪看準了的事情,就決不回頭,“我不相信,好的東西沒人要”。

“我覺得,產品與廣告的關系,像一幅山水畫。只有虛實結合,才構成一幅美麗的山水畫。所以,我加大力度搞科研,把公司財力、物力、人力向科技創新傾斜,大會、小會強調科技的重要性,要求幹部做科技人員的貼心人。”朱江洪回憶說。

格力的科技創新就是從那時開始,因為銷售人員少了,格力更專註於科技創新,把產品一步一步推向科技和質量的新高度。朱江洪深有感觸地說:“沒有科技創新,就沒有過硬的產品質量,就拉不開與競爭對手的距離,企業只有死路一條。作為一個制造企業,說一千道一萬,第一你必須有產品,第二產品必須要好,否則消費者怎麽會願意掏錢買你的東西。”

大約在2002年,重慶一個客商要訂購300多臺變頻一拖多的中央空調。當時,格力沒有這款產品,但礙於全國空調老大的面子,去投標了,結果還中了。怎麽辦?格力從日本訂購了產品,把商標、包裝、說明書一換,變成格力的產品,交貨。但這件事情,一下子讓格力虧損了100多萬元。

第二年,朱江洪帶領一班技術骨幹到日本買技術,心里盤算可能要花2億~3億元。他興高采烈地去跟日本三菱談,沒想到,對方封得死死的,覺得格力是異想天開。最後,對方說,“這個技術我花了六年才得到,而且這個產品還在中國賣,如果賣給你,我是競爭不過你的。”朱江洪想想也是,不是有錢就能買到好東西,過去國內引進的也多是二流技術。

受到刺激之後,朱江洪回到國內,馬上組織技術骨幹開會,說“這個技術一定要攻下來,不惜代價,搞砸了是我的責任,搞成功了是你們的功勞”。格力的科技人員沒有辜負重托,夜以繼日,搞出了“一拖四”變頻空調多聯機,不久還做出了“一拖八”、“一拖十”。

嘗到了科技創新甜頭的格力繼續加大投入,每年花大量資金購買實驗設備、建實驗室、擴充技術部門。格力之所以有今天,銷售做得好雖是重要原因,但不是最重要的原因。朱江洪認為,科技創新才是根本。而把格力大批銷售精英挖走的匯豐空調後來也關門大吉了。

“我有職業病”

現在有人說,市場很平淡,消費者不願買產品。“錯了!購買力隨時都有,主要是你沒有科技創新,沒有深入解剖影響產品質量的技術因素,拿不出讓消費者耳目一新的產品。那麽打造品牌,肯定是空談。”朱江洪說。

朱江洪總結出格力創新的“三部曲”——觀察、靈感、實驗。

他解釋說,所謂觀察,是對事物進行深入而不是表面的察看,從中了解事物之間的本質和內在的聯系。“你不能只看到這個問題,還要聯想到另一個問題。喬布斯說,什麽是創新,創新就是把相關的事物連接起來。”

靈感,是我們把事物觀察完了後,進行聯想。一定要把觀察到的事物,在腦袋中反複思考,甚至胡思亂想。世界上所有法律,只是不準胡作非為,但沒說不準胡思亂想。愛因斯坦說過,思考、思考、再思考,他就是依靠這個成為科學家的。

實驗,為了把設想變為現實,就要多做實驗。在這期間,可能會碰到很多困難,但是一定要排除萬難。在朱江洪看來,“成功的人有兩種,一種是傻子,一種是瘋子。傻子是不怕吃虧、做別人不願做的傻事,瘋子是願意做別人想做又不敢做的‘瘋癲’事,即使遇到天大的困難也一往無前。喬布斯、愛因斯坦、馬雲就是這樣的瘋子。”

格力創造的自動智能化霜技術,在朱江洪看來,就是“創新三部曲”的體現。2005年,朱江洪到洛陽進行市場調研。有一個經銷商說,“你的空調制熱不咋地”。

“我仔細觀察,發現空調制熱與安裝的地點有關,安裝在幹燥的地方制熱好,濕氣重的地方就容易結霜、影響制熱效果,而全世界的空調都設計為定時化霜,開機一小時化霜十分鐘,這十分鐘不制熱。我當時就產生靈感,中國這麽大,南北東西氣候不同,定時化霜不合理,所以一定要智能化霜。”回來後,朱江洪給技術人員提出要求——有霜即化,無霜不化,多霜多化,少霜少化。格力的技術人員最後攻克了這個難題,並在德國獲得專利金獎。

1992年,朱江洪和同事到美國驗收空調“兩器”的沖床。格力與當時的行業龍頭春蘭相比,櫃機銷量相差很遠,春蘭一年賣30多萬臺,格力一年才1000多臺。如何出奇制勝,是朱江洪一直在琢磨的問題。在洛杉磯機場,他看見一個五光十色的售賣可口可樂的櫃子。當時,他便靈機一動,由此聯想到了做一款燈箱櫃機。結果格力燈箱櫃機1994年一炮而紅,兩年賣了100多萬臺,供不應求,還打敗了春蘭。

“我這個人有職業病,看到什麽東西,都會想空調能否設計成這樣子。”1999年,朱江洪到德國出差,在法蘭克福機場候機要七小時,他無聊便翻看一本雜誌,一張圖片吸引了他的目光。參考那張圖片,格力後來設計出了一款超薄型的U型空調,利潤可觀。

按現在流行的說法,其實朱江洪在任時,是格力最大的“產品經理”。正是這種產品至上、打造精品的理念,為如今“千億級”的格力打下了堅實的基礎。

不過,2015年上半年格力電器的收入出現了近年來的首次下滑,一些經銷商也在微信里吐苦水,質疑“格力還有沒有遵循原來的方針政策”。朱江洪坦言:“企業文化就是領導的文化,滲透著‘一把手’的氣息。如果一把手變化,原來的企業文化也可能會隨之變化。作為創立者,我不好評論,只能由市場、由消費者來評價,大家拭目以待。”

他告訴本報記者,他將通過自傳的形式把自己的經驗、體會寫出來,希望制造企業看後能有所啟發,改變過去不好的狀況,使中國企業慢慢也成長為世界一流的企業。