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王石:不能要求高管像我一樣當聖人
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王石:不能要求高管像我一樣當聖人

“談到未來,我就要說,大道當然,合夥人奮鬥”

本文系澎湃新聞授權i黑馬發布。

1月7日,萬科集團董事會主席王石在出席“2017中城聯盟論壇”時,以“企業家的信仰”為主題進行了演講。

在演講中王石提到了萬科集團的文化、股權制度、合夥人制度以及現金流情況。

王石曾多次提到萬科集團的合夥人制度,演講中王石表示,2008年遇到宏觀經濟調控,萬科無法進行融資和擴股,但因業務擴張需要,萬科集團開始找合作夥伴。萬科95%的項目是合作的,同時,因為合夥的原因,萬科的流動現金存量開始逐步增長,兩年後現金流就達到了1000億以上。

“隨著業務的擴大,現金流越來越擴大,兩年以後現金流1000億以上,貸款才三四百億,貸款是為了維系關系,因為你現金流不需要貸款,這就是萬科的做合作夥伴是非常非常成功的。”王石說道。

2014年4月23日,萬科集團召開事業合夥人創始大會,2014年5月,公司啟動事業合夥人持股計劃,1320位員工成為公司首批事業合夥人。首批事業合夥人將其在經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益,委托給深圳盈安財務顧問企業(有限合夥)的普通合夥人進行投資管理。

但這個計劃不是股權激勵,更不是團隊從公司獲得的獎勵,而是經濟利潤獎金的全體獎勵對象自願把滾存的集體獎金,加上杠桿買成公司股票。由於引入了杠桿,在股價的漲跌過程中,持股合夥人將承受比股東更敏感的損益。

在提到萬科集團當年的股改時,王石稱,“1988年,我就放棄了股權的所有,盡管當時股權並沒有明細到我的名下,就是企業股,國家股。企業股40%,國家股60%,40%怎麽分,因為我說我不要,所以不存在分配問題。還不是說有幾個合夥人,我是唯一的創始人,我不要,誰還敢要。所以基本大家都沒有份。我終身無悔。如果到現在再讓我選擇一次我還是會放棄。”

但王石同時強調,他現在突然意識到了萬科的問題,“我不能要求一批一批的高管像你一樣扮演聖人,更何況你還不是聖人,你不能要求他們像你一樣。所以萬科也無法擺脫這樣一個高管流失的程度,在達到天花板之後,他就要決定離開,自己創業,自己要成為所有者。但是就是這個合夥人,結束了這個問題。一定大家要和公司經營,分享權密切的連接在一起,這個制度就是現在萬科提出來的,嘗試的合夥人制度。我突然豁然開朗,直到萬科的文化缺陷,在郁亮這一代,新的這一代管理者經營下,摸索下,找到了一條出路,就是合夥人。所以談到未來,我就要說,大道當然,合夥人奮鬥。

以下為澎湃新聞根據王石的演講進行的部分文字整理:

萬科從2009年開始打造國際化平臺,2010年和2011年在香港和新加坡建造了兩個融資平臺之後,2012年開始在美國投資。我們現在在美國投資非常順利,在倫敦投資也很順利。應該兩年之後吧,也就是2018年,開始配合一帶一路,到發展中國家去投資。我們的投資不是以發展商的名義,是以總承包商的名義,也可以用三句話來概括我們的投資。

第一,走大道。第二,傍大款。第三,合夥人奮鬥。

走大道呢,就是萬科堅持著萬科文化,不會改變,不會被狼群的攻擊所改變,不會因為發達國家比較成熟我們走大道,到了發展中國家不成熟我們就不走大道,照樣走大道。這是底線。

傍大款。大款是誰?大款是誰?我們在座的各位啊,當然開玩笑啊,那就是合夥人,合夥人奮鬥。傍大款就是大型國有企業,為什麽?一帶一路,誰在開拓先鋒,修鐵路,修公路,建開發區,誰走在前面,國家的國策,當然大型的國有企業一馬當先,我們不和他們在一起我們和誰在一起呢?所以,傍大款,一定不要弄錯了,自己到底怎麽樣,就是和大型國有企業一塊兒走,毫無疑問。

我們怎麽出去?當然,我們要大家一塊兒走,這里絕對不是取暖,絕對不是半夜吹口哨給自己壯膽,這個局面,這個平臺,我們各自發揮優勢,這不在大小,不在多少,而在我們自己處的優勢地位。非常簡單的例子,我們在座的新的成員,鏈家,不能說大吧,那你們知道麽,我們萬科和鏈家成立了一個合作公司,叫萬鏈,做二手房的裝修。我們不是搞二手房銷售,這個裝修在中國的二手房裝修中不算是團隊,不算是B2B,是B2C。一個月裝修500套房子是個魔咒,這麽多年過去,最大的二手房裝修公司也沒有超過一個月接500單的,那你知道我們這個成立,一年我們月裝修量是多少?800,打破魔咒了。很快月裝修量1000、1500、2000,我們和鏈家這麽合作,我們是NO.1,這是什麽意思呢?這麽一個平臺,大家聯合起來各自發揮優勢,這不在大小,不在我的實力夠不夠,而在於這個時代的使然,所以必須合夥人奮鬥,給點掌聲吧。

最後一個部分重點講合夥人,應該說,我說我這次找的感覺是什麽呢?過去我們叫合作夥伴,萬科應該說轉折的合作夥伴是2008年,也就是萬科提出精細致遠。為什麽呢?兩點。我們萬科之前是資本擴張型的,2008年之前,20個月擴一次股,20個月擴一次股,我們擴股有很多目的,當然最主要的目的是做大。做大其中一個目的是什麽呢?我們萬科的股權太分散,我們希望萬科做大到像匯豐,就是最大股東2%,就你股東想左右這個公司,左右這個文化,會非常非常困難。但是很可惜,2008年宏觀經濟調控,不給上市公司融資,不給擴股了。所以我們這個計劃就暫停了。

但是我們另一方面,我們這個擴張呢不止是擴股,還得擴張業務。資本擴張現在停止了,業務還要擴張,怎麽辦呢?只好找合作夥伴,後來我們發現,萬科95%的項目是合作的,也就是說,萬科沒有因為資本擴張停止了,而且也沒有因為說資本擴張在發展中的資金短缺了,相反,萬科的賬戶的流動資金的存量就是從200億、300億、400億、500億、600億、700億,隨著業務的擴大,現金流越來越擴大,兩年以後現金流1000億以上,貸款才三四百億,貸款是為了維系關系,因為你現金流不需要貸款,這就是萬科的做合作夥伴是非常非常成功的,但是我們發現這合作夥伴呢是法人對法人,不是我們單獨人作為一個個體,一個人對一個人,所以一個人對一個人。

1988年,萬科股份改造的時候,我就放棄了股權的所有,盡管當時股權並沒有明細到我的名下,就是企業股,國家股。企業股40%,國家股60%,40%怎麽分,因為我說我不要,所以不存在分配問題,我不要,還不是說有幾個合夥人,我是唯一的創始人,我不要,誰還敢要。所以基本大家都沒有份。

一直到現在,我突然意識到萬科的問題,不是說你不擁有這個公司股權的問題,我終身無悔。如果到現在再讓我選擇一次我還是會放棄。但是,我不能要求一批一批的高管像你一樣扮演聖人,更何況你還不是聖人,你不能要求他們像你一樣。所以萬科也無法擺脫這樣一個高管流失的程度,在達到天花板之後,他就要決定離開,自己創業,自己要成為所有者。但是就是這個合夥人,解決了這個問題。一定大家要和公司經營,分享權密切的連接在一起,這個制度就是現在萬科提出來的,嘗試的合夥人制度。我突然豁然開朗,直到萬科的文化缺陷,在郁亮這一代,新的這一代管理者經營下,摸索下,找到了一條出路,就是合夥人。所以談到未來,我就要說,大道當然,合夥人奮鬥。

原標題:王石:不能要求高管像我一樣當聖人,兩年後萬科現金流達千億


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