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俞永福:回顧UC的文化,所有人都能說NO,但只有一人可以說YES
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俞永福:回顧UC的文化,所有人都能說NO,但只有一人可以說YES

UC有一號位的決策文化,是「Everybody Can Say No,Someone Can Say Yes」,每個人都可以說NO,但是一定要有一個人說Yes,這個人是那個業務方向上的一號位。

本文系投資人說(微信ID:touairenshuo)授權i黑馬發布

從投資人到創業者 

我是屬於比較少見的從投資人轉做了創業者。投資人為什麽很少創業呢?因為,在岸上的時候,你已經西裝革履了,沒有幾個人願意脫下來,跳到水里去遊泳。

我2006年辭職創業的時候,自己還是聯想投資(註:後改名君聯資本)的副總裁,年薪過百萬。而開始創業後,每個月我只有幾千塊錢的生活費了,所以試想有幾個投資人願意過這種苦日子?

反過來,很多創業者成功之後,去做了投資人,一方面因為他對企業有很深的理解,自己也有很多資金的積累;另一方面也說明創業是個苦日子,一旦能上了岸,也就不願意再下海。

但在美國互聯網行業,亞馬遜CEO貝索斯就是這樣一位「少數派」,從投資人轉做創業者,並且如今還做得很成功,甚至大家都已經忘記了他是做投資出身的,所以貝索斯是我個人學習的榜樣。

那我為什麽選擇了創業?

第一個原因,主要是源於30歲男人的躁動。到了這個階段,我就在想自己的下一個十年,我的職業生涯、發展方向是什麽。

第二個原因,我看到未來的中國是不缺投資人的,中國的未來缺兩種人:創業家和企業家。這個社會要進步,最重要的推動力是企業,企業強則國家強。所以我是希望去創業的。

找到合夥人

最開始見到何小鵬和梁捷是在聯想做投資的時候,他們那時候是兩個創始人。兩個人遞出來的名片,到今天我還將其作為自己的珍藏和紀念。

這個名片最有特點的是什麽?兩個人都是副總經理,你想投資這件事情肯定是跟老大談,你跟老二談沒用,所以我就問總經理是誰,他們的回答其實讓我對這個團隊有很深的看法。

第一段話很聰明,他說其實我們兩個人為什麽是副總經理呢,因為當有客戶問一些非常難的問題時,他們會說回去再跟老大商量商量。這很聰明,如果你印的名片是CEO,那客戶就說你是老大,你需要當場表個態。

第二段話,意思是他們兩位是產品技術研發出身,在企業經營管理、市場運作等方面並不擅長,所以未來他們需要再找一個合作夥伴。你想一想,我們中國的創業者天生有一個特點,都有官癮。當你自己能力不足的時候,你的反應是什麽?我以後找一個副總,能力強就行了,沒有人會想給自己找個老大。這很現實。

所以當我看到他們的時候,我覺得小鵬、梁捷這叫有大智慧。而且公司只有十一二個人,這麽小的公司,就能有這樣的想法,我覺得真不容易。技術型創業的團隊在中國發展明顯會有天花板,到一兩百人,收入發展到一兩千萬,再也做不大了,為什麽?企業的創始人本身成為了企業經營管理的瓶頸,而且突破不了

建立決策文化

其實,從班子的決策機制、決策文化,就能看出來一家公司是不是真正的合夥制,並不是你的組織架構上說是合夥制就行了。

公司決策文化要避免兩種傾向:

第一種傾向是「Nobody Can Say No」,這是家族企業,就一個老板

第二種傾向是「Everybody Can Say No,Nobody Can Say Yes」,看起來很民主,大家圍在一個桌子,所有人都討論問題,每個人都可以發表意見,但「Nobody Can Say Yes」其實是對公司最大的挑戰,因為創業公司在面對市場變化的時候,必須要快速做決定,不做決定就是在等死

UC有一號位的決策文化,是「Everybody Can Say No,Someone Can Say Yes」,每個人都可以說NO,但是一定要有一個人說Yes,這個人是那個業務方向上的一號位

比如在整個UC里面,有關公司的戰略決策、企業文化方面,永福在一號位上,我的搭檔都可以給永福提建議、提意見,但最後一定要讓永福拍板做決定;產品方面小鵬在一號位上,所有人可以給他提意見,但是一定要讓他做決定。為什麽這樣做?原因有兩個:

第一個原因,一號位的同誌是花了最長的時間在思考這個問題,他的信息量也是最全面的,所以應該由他做決定

第二個原因,每次犯錯就是在交學費,交學費應該給誰交?也給一號位的同誌交學費,因為你不可能代理他的位置。所以從這個角度來講,我們也應該讓一號位的同學去花費這個學習的成本

當然一個企業里面光有決策文化還不夠,還要有成長文化:就是腦子必須跟身子一起成長。我們說企業在成長過程當中是頭、腳、腰三個重要環節,但是大部分情況是看到隊伍很大,但是高管還是那幾個人,身子長大了,頭沒有長大。

除此之外,還要有創新文化,大家經常講創新,創新的土壤是什麽?是平等。當沒有等級的時候,你就不會壓抑創新。反過來講永福當年為什麽在公司里禁止叫總呢?我說我也別裝,大家別給我構成很大的壓力,叫「俞總」那自己就不能犯錯誤,而且「俞總」說任何一句話都要對。其實我每天都在犯錯誤,創業如果怕犯錯誤就很難做決定了。

國際化心得

UC是一個非常註重國際化發展的公司,國際化的問題實際上是非常複雜的、要不斷嘗試。在國際化中,我們第一件事情就是把產品放到本地發燒友最集中的地方,如果反饋不好,我們就會放棄那塊市場。如果產品不被接受,落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等於零

此外,我們還重點研究一些標桿企業。中國的公司海外發展最成功的是華為。我們研究過華為的兩次國際化,第一次國際化是先向西打,先發展美國市場,最後輸了;第二次國際化是先向東打,先做發展中國家再做發達國家,最後贏了。

這是因為在發達國家,存在很多有色眼鏡的問題。所以中國的公司國際化第一步要把自己從一個Chinese company變成Global company,這一關非常重要。

所以當初我們的路徑是從印度開始的,當時我想著若能在中國有三億用戶,在印度再增加些用戶,那就太棒了。整個亞洲的移動互聯網比美國發達,所以我們先把人數撐大了,變成了Global company,再到美國去開拓市場。

創業者最常犯的錯

在這些年的觀察中,我發現創業者經常會犯這三個錯誤。

第一個錯誤:在選專業方向上缺乏長遠考慮

我的搭檔梁捷關於這個說了一段話,我覺得極有道理:什麽是專家?你做了20年,你就是專家。在這個專業方向上,最怕的是你做的這個方向、產業,本身沒到10年就Game Over了。你和別人十年之後有巨大的差異,跟你本身所踩的那塊地,是在成長還是在下降有很大的關系。

第二個錯誤:把堅持當做創業者全部的光榮

並購和獨立發展沒有對和錯,不代表你堅持就是光榮,賣掉公司就不是光榮,這沒有對和錯,這僅僅是一個選擇而已。

第三個錯誤:隨意創造用戶需求

在過去太長時間里我跟很多創業夥伴一起交流時候,發現大家經常都非常興奮地討論一個話題,就是創造了一個新的用戶需求。但我每每聽到這樣的交流的時候,心里極其著急。為什麽?其實這是非常危險的,人類發展了這麽長時間,需求是與生俱來的,越是原生的需求越強烈,創造價值的體量越大;而不是哪些人為創造出的需求

這其中很大的原因是,中國的創業者現在處於一個過渡階段。從動機上看,一半創業者的原動力還是改善生活、出人頭地。而在矽谷,創業者們更多是出於證明自己比別人厲害,要去做一些驚天動地的事情。

這是基礎問題,但我想隨著經濟發展到下一個階段,這些創業者完成第一次財富積累後,他們的心態會發生很大的變化。可以看到,如今有越來越多的連續創業者。

投資人最常犯的錯

創業者往往將投資人的群體神話了,覺得他們有經驗,每一次談論都很有道理,其實不然。

首先,沒做過企業的投資人對企業的認知是比較膚淺的。舉個例子,2007年我們在投資武漢一家公司時,有人問我,怎麽證明它是中國最好的?我的回答是:我不能證明這一點,但我知道它是最適合我的。

再說招人,投資人總是希望你去招最好的人,創業者其實也想招,但是別人憑啥要來我的公司?實際上投資人可不會去管這些,所以兩者之間有時很難溝通。再簡單點講,比如分享股權,拿5%給員工,投資人願意出嗎?最後還得由公司出。

其次,不夠懂得尊重創業者。這里所說的尊重是發自內心的尊重創業,創業是極其辛苦和寂寞的工作,很多時候人都會犯錯誤,都會有低潮期,投資人也不能因為車的速度慢了一點,就去指責創業者,對他們指手畫腳。其實這很危險,副駕駛搶方向盤,容易車毀人亡。有的投資人甚至有換CEO的舉動,中國不比美國,換CEO基本意味著投資失敗了。

另外,投資人對創業者都比較「摳門」。很多創業者都想加薪,但大多數時候就是個夢想。投資人往往會說,你是創始人,你有那麽多股票,再等幾年上市就好了。

但作為創業者,我對所投公司創始人的加薪要求向來很爽快,因為創業者也是人,投資人都是百萬年薪,創始人月薪想從7000元加到12000元又怎麽了?當然,我也會看這個公司的工資結構。一般而言,創始人的薪水應該處於整個公司的第二梯段,而非最高

從這些年創業和投資經歷,我特別想跟你分享的是,不同企業成功的原因80%以上是不一樣的,也就是說如果照樣畫葫蘆,80%以上的可能是不會成功的。

所以當你要真正想成功,必須走出一條不尋常的路,而不是沿著那些所謂成功企業、成功人士的路走一遍。反過來,那些失敗的企業或者它們遇到的問題,80%又是相似的。包括企業在經營、成長遇到的各種困惑,當你能夠突破這些問題和陷阱,可能就離成功就更近一步了。

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