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郭凡生:慧聰24年,不過三件事:商戰、資本和人心
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郭凡生:慧聰24年,不過三件事:商戰、資本和人心

傳統企業轉型的第一個思考特征,就是如何利用互聯網把你的傳統優勢擴大。

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1

最老的互聯網公司

在中國所有做互聯網的公司里,慧聰不是最大的,也不是最小的,但是最老的。1992年10月18日,我拿出工作多年積攢的7.4萬元,合夥成立了慧聰公關信息咨詢有限公司,註冊資金14.8萬元。當時,瀛海威、8848、新浪、搜狐的創始人還在美國讀書,馬雲也還在杭州當英語教師。

我們這批下海的人被稱為「92派」,比如馮侖、潘石屹、李國慶、武克綱等等,下海的目的不僅僅是賺錢,更是想要在某個領域成就一番事業。有人說我是白手起家。但在我看來沒有知識,沒有文化,沒有錢的人才是白手之人;而24年前的我,擁有知識,擁有信念,所以我不是白手起家。

一開始我和員工一塊兒騎著自行車,穿梭在北京的大街小巷,將家電、計算機等經銷商的報價信息收集起來,進行分類、加工處理。以投稿的方式在《首都經濟信息報》和《計算機世界》開辟了家電和計算機產品報價欄目,後來開始油印小16開本《中國商情快報——家用電器》,面向北京家電商場發行。這就是慧聰商情的前身。

當時做商情信息傳播卻被大多數人認為不入流,或許連「投機倒把」都不如。你不生產東西,憑信息就想賺錢?

當時有個宏渺電器,我去跟他們推銷《商情報價》,剛說了兩句,那個老總就把我轟走了,他不願意理我。過了一會,想想還得去,第二次進去,人家對說你這個人怎麽那麽不要臉。我說不跟你做生意幹嘛還來?我又被趕出去了,臉羞得紅的。你想我從內蒙調到北京,中組部給了我仨戶口,給我一套房子,我那麽優秀的人才,最後被人家趕出去。

我坐在馬路牙子上,想了半天,今兒說不服他我就沒飯吃了。我就又回去了,我就你做這個事情我不要錢。如果你覺得好了,你再打電話找我。你再找我的時候把這次的錢付了行不行?這老板說不要錢可以,然後就登了一個最低報價。登完最低報價,他那個電話打的火的不得了。他就打電話到慧聰找姓郭的業務員,同事說我們沒有業務員姓郭,我們老總姓郭。他就哈哈大笑。從此就成了我們非常忠誠的客戶。

你說那個時候有多大的心理承受能力,但都過去了,我們這些人能上能下。上山下鄉插隊考大學,我是見過,受過,福受過,罪也受過。

當然,開始很多商家都拒絕刊登,但慧聰商情出了幾期以後,中關村的大小老板們一面怒罵我削薄了他們的利潤,一面花錢找我刊登商情,因為不登就做不了買賣了,所有人都拿著商情的報價去買東西。我們很快就成為中關村最大的商情信息提供商,次年收入就超過100萬。

其實,在我看來,創業家99%會在創業的路程中死掉,這是不可違背的規律。曾經在同一條街上出現的企業大部分早已銷聲匿跡,只有一家叫「無名居」的飯館和慧聰活了下來。

2

放棄既得利益

中國的包版業務是慧聰開創的。開始做《計算機世界》的包版時,每個版有400元的費用。而一個版可以登200條報價,每條報價都可以收到200元,也就是一個版可以收到4萬。後來進來包版的人多了,價格也上去了。即便如此,慧聰在《計算機世界》每個月還有十幾萬利潤。

但是這件事拖著我幾十個最優秀的經理和管理人員。經過慎重思考,我停掉了《計算機世界》的包版,這個錢我不掙了,你們誰愛掙誰去掙。當時很多企業蜂擁而上,《計算機世界》還很得意,中間有些人還拿好處,那我就不管了。今天回看,當時蜂擁而上去做《計算機世界》包版的人幾乎全死掉了。

我把這幾十個人進行了整編,又加進了一些新招的人,做了十幾個事業部。組建了汽車用品、汽保汽服、塗料、塗裝、安防、消防、暖通、水工業等十幾個B2B的行業網站,借助互聯網,迅速擴大了我們自己的報刊的優勢。我們有刊有網,叫「網加刊」。

記得第一年,我一口氣做了將近二十個網加刊。大家知道,剛做刊的業務,第一年你很難掙錢。所以,那一年慧聰的勞動分紅特別悲慘,我記得只有廣電和幾個小的事業部門分到錢。新建的網加刊的事業部都是虧損,都沒分著錢。在那一年勞動分紅的大會上,我跟大家講,今年的分紅是最淒慘的,多數人都沒分到錢。但是我負責的跟大家講,大家努力,明年這個時候我們會大分其錢。

記得第一年,我一口氣做了將近二十個網加刊。大家知道,剛做刊的業務,第一年你很難掙錢。所以,那一年慧聰的勞動分紅特別悲慘,我記得只有廣電和幾個小的事業部門分到錢。新建的網加刊的事業部都是虧損,都沒分著錢。在那一年勞動分紅的大會上,我跟大家講,今年的分紅是最淒慘的,多數人都沒分到錢。但是我負責的跟大家講,大家努力,明年這個時候我們會大分其錢。

果然,第二年在互聯網的支持下,紙媒體的盈利速度迅速提升,過去一般做一個行業紙媒體要兩到三年才能掙錢,但是我做著十幾個網加刊,一年多就掙著錢,而且掙很多的錢,第二年慧聰人就又大分其紅了。

3

投資人的建議

我們為什麽做起來網加刊呢?因為IDG的投資,周全和熊曉鴿長期在美國居住,在中國工作,他們對美國的互聯網非常了解。在投資慧聰之後不久,他們就動員我,一定要轉型做互聯網。他們不辭辛苦,領著我轉了大半個美國,去看了雅虎等等互聯網公司,並且耐心地跟我講解。我開始關註這件事情。管我們項目的楊飛和李建光,更是互聯網的崇拜狂,他們是用科學加兄弟情,拉著、拽著我去改。

他們講的話,我應該相信。首先,他們不是培訓師,不掙講課費。他們在慧聰投資上億,他們不會騙自己、毀自己。他們敢冒險,我為什麽不敢冒險?第二,我知道他們這幫人,都是在美國長期學習工作過的人,熟知海外的情況。他們願意拿出上億的投資來冒風險,我就應該相信他們。

很多企業家一定要自己搞明白了才相信,那都是傻子。你都搞明白了再相信的事兒,肯定是再簡單不過的事兒。我搞不明白的時候,我相信那些我信任的人,他們明白,我就去做,在做中搞明白。

世紀初,網絡剛興起的時候,傳統企業做互聯網都是把傳統業務扔開,單獨做互聯網,單獨註冊公司。當時IDG給我的建議,也是要單獨註冊公司,單獨做互聯網。

我開始部分采納了他們的意見,引進一個博士專做互聯網。慧聰有電腦家電、汽配、廣電、化工等紙媒業務,我讓多數分開去做。結果分開去做,問題多多,互相打架,效率很差。

我是一個成熟的商人,在分開做的時候,我讓廣電、化工合著做。原來的總經理,還是總經理,加了一個網絡編輯部,網絡編輯部的人當這個事業部的總編輯,相當於副總。我讓這兩個部門試驗著合在一起做,事情就怕貨比貨,合在一起做效果非常明顯,管理也順當。經過比較,我確定了慧聰從整個轉型的網加刊,就是每一個紙媒體都建立一個與它相關的網站。紙媒體的負責人依然是負責人,傳統的領導依然是領導,不把他換成「懂」互聯網的領導。

刊是收費的基礎,刊收費多少,跟發刊數量有關系。我當時采取的方法是,刊收錢,互聯網不收錢。但是慧聰的互聯網與刊是密切互動,在刊上做了廣告的企業可以馬上把它的內容發到慧聰的互聯網上。這樣刊一個月發行1萬,但是互聯網上一個月有10萬人主動來瀏覽,這樣紙媒體的發刊數就是11萬。用網補刊,刊收費,網免費。

我11萬的發行量打競爭對手1萬的發行量,按5萬的發行量收費,他肯定打不過我。這樣通過互聯網支持刊做強,成功地把刊的競爭對手殺掉。時至今日,當年做刊的企業幾乎全軍覆沒,只有慧聰把紙上的B2B轉成了互聯網的B2B,成功地活了下來,並且活得比過去更好。

但是我又面臨著互聯網的競爭。當時有一些人拿到了一些錢,就開始做家電、汽配、安防、廣電的互聯網業務。對於我來說,刊收錢,但是網不收錢。只要我堅持這個原則,他就永遠拿網收不上來錢。因為所有企業都會跟他說,慧聰網這麽好的網站人家不收錢,你憑什麽收錢呢?這樣我們基本上把純做網的企業也殺掉了。

我們不是把網做強了,讓刊去補網,而是把刊做強了,讓刊去拉動網。傳統企業要轉型,如果沒有你的傳統優勢,你憑什麽轉?你轉什麽?所以,傳統企業轉型的第一個思考特征,就是如何利用互聯網把你的傳統優勢擴大。如果互聯網不擴大你的傳統優勢,而是扼殺你的傳統優勢,肯定就是錯誤的道路。

4

艱難變革

慧聰在轉型前已經有董事會了,但那個時候我還有一票否決權,就說,這件事大家都同意就我反對,我也能否決。但是我做出的讓步是,如果我決定的事情掙了錢歸公司,賠了錢用自己的股份來賠,由我的個人的財產來保證。這讓決策變得公平,而不是讓決策變得正確,在很多情況下,公平比正確更重要。

這個狀態就是企業在成長期的時候,英雄有時比團隊更重要,個人魅力比制度魅力更重要。但走到成長期的盡頭,再往上走就非常難,管理架構就必須發生變化,一定要從個人英雄時期走向團隊英雄時期過渡。這個時候企業家的主要能力,是在組建團隊,用人、識人、找人,完成企業的專業化管理和以間接管理為主的分級管理。你不能再是一個沖鋒的人,一個敢死隊長了。現在很多創業者太年輕了,你們將來一定會深刻體會到這個問題。

慧聰經歷了五年,基本完成了這種轉變,非常難受。首先是我個人覺得很孤獨。原來我做銷售最厲害,原來重要的報告都是我自己親筆寫。寫完了,簽上字,人家會說老郭真能幹,既當企業家又是一個很好的研究人員。但轉變後就就不行了,研究報告一定得有人比你寫得好,所以這個時候,企業家很多方面忍耐寂寞,把自己變成一種象征,領袖就是象征。

慧聰從國外請回一批人,請了一批很有專長的人,開始從經理制向總監制過渡,財務總監、技術總監、市場總監、做網絡內容的總監、人力資源總監、廣告總監等等。我變成了一種企業的形象代言人。

其實還有許多企業家在這個時候,沒有領會到這一點,老想把自己的專業能力再加強。甚至有的企業家說,我為了開放去學外語,您學去吧,學完外語回來您一樣領導不了專業人士。這個時候企業必須完成制度化管理。情感必須服從制度的要求。

唯有完成這一變革,才可以成為大公司。

5

投資人的建議

我記得那是2003年的12月。我早晨在香港聯交所一敲鐘,我們的股票開始交易價是一塊零九分,到閉市的時候是一塊四毛六。當時我給員工發了大量的創業股和期權,那天算了一下,我們有126個員工的身價超過100萬人民幣。現在講100萬人民幣,在北京就買半個廁所,那個時候大鐘寺最好的學區房5000塊錢一平米,有一百萬買兩套房子。

為什麽要這麽做?我之前研究晉商制度時候,里頭有身股,有銀股,你出錢註冊擁有的股份叫銀股,但中國還有一個話叫有錢的出錢,有力的出力,窮人沒錢可以出力,出力就是身股,也可以分紅。

那個時候我們查晉商的資料,查到了晉商在兩三百年前的河谷文書和分紅記錄。如果年底分100萬兩銀子,身股分60萬兩,銀股分40萬兩,我認為這個制度是好的。於是我在慧聰章程中規定:「任何人的分紅不得超過總額的10%,股東分紅不超過總額的30%,每年分紅的70%給不持股的職工。知識就是財富。

好的企業制度把笨人變聰明,把懶人變勤奮。慧聰商情就依靠這個打遍天下無敵手,中關村當時做商情的有嗎?達成聯合商情,什麽六合一幫,我負責任的告訴你們,他們現在全死光了,他們墳頭的草都長了八丈高,只有慧聰幸福的活著。因為我們一個好的制度讓員工努力去幹,慧聰現在在做內貿和生產資料上依然是B2B的老大。

對於企業家掙錢容易花錢難,因為企業家你的專長不是掙錢,而是分錢的,你只要把錢分好了就行了。很多企業家都說自己很累,你活該累,你把錢多給員工分點你就不累了。

當然股權激勵也要避免這些坑。第一,太分散了。第二,沒有找準模擬老板。第三,從員工手里拿錢。

股權激勵一定不能是人人有股,人人有股等於人人沒有。那麽就要找出模擬老板,這個人不是真的老板,但他是一個利潤中心的頭。

也有企業家說股權激勵做了,但是員工就拿了股權,就躺在股權上睡覺了。一問是讓員工出錢買股了,你只要一拿員工的錢,他就要把自己變成銀股股東了。慧聰從建立到上市十幾年,我就只讓員工在上市前花錢買了點期權,上市的時候一塊錢變成兩三百塊錢,其他的時間從來都是身股。

現在都說中國的互聯網厲害,中國的互聯網為什麽厲害?是因為中國的互聯網都是這樣共享制,是幹活的拿大頭,出錢的拿小頭。IDG投我的時候,我的凈資產就這麽2000萬。IDG投了3000萬才占了20%,他不是投大錢占小股嗎?但是IDG投了3000萬,我想這些年後面加了一個,加兩個零,都回去了,對吧?這就叫知識經濟,這就叫新的制度。

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