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周煒:公司的成長程度,完全取決於創業團隊
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周煒:公司的成長程度,完全取決於創業團隊

過去,中國是遍地黃金,什麽都可以幹。但是現在進來做風險投資的這個時間,面臨的是大浪淘沙,這個時候你必須要有自己的特色。

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者周煒

1  參與創建KPCB

我在1994年進入職場,當時進入福建一家很小的創業公司——福建實達,在上世紀90年代曾經相當知名,1996年公司就在上海主板上市了,是16個大學生一起創建的一家民營高科技企業,主要是做金融行業的支付系統、清算系統。

大家可能知道,後來公司做了PC,但那是副業,當時公司的主業是做金融行業的支付系統和清算系統。這家企業曾在中國信用卡支付方面,不管是機具、ATM,還是後臺清算,大概占了50%的市場份額。

我是中國第一代硬件的POS機的設計者之一。在我們公司產品出來之前,都是進口以色列的產品,一臺POS機賣三萬塊,我們的東西出來以後,一臺4000塊錢,公司還有超過50%的利潤。我們做出了中國最早的信用卡共用系統、校園卡,第一個校園卡系統是我在四川大學做的,第一個支付共用系統是我在湖南做的。

2003年,我在上海做了一家支付類的創業企業,當時,這家公司是銀聯商務的第二大技術合作夥伴。

不論是後來在上市公司做投資並購,還是創業,在那個年代,做企業是要整天喝酒的,當然銀行系統已經非常好了,但還是一周醉三次,我現在也很好奇我太太怎麽能受得了,每周三天回去抱著馬桶吐,居然嫁給這麽惡心的一個人。

因為想換一種生活,覺得不想再靠跟人做關系賺錢了,當時就想,我要站著把錢掙了,不能天天跟人喝酒去掙錢了。當然現在又很頭疼了,好像還是得靠關系,又得跪著去掙錢了,這是現在的一個問題。

當時,我把那家電子支付公司賣掉了,然後去沃頓商學院。在我34歲高齡的時候,跟25、26歲的學生坐在一起去讀商學院。2007年,在我回國之前加入了KPCB,後來一起參與創建了KPCB中國基金。

2  投資人混的是聲譽

KPCB是2007年進入中國的,這個時間點,確實有點不尷不尬。當時,有一篇文章叫《創業公司的2005現象》,文章里面講,大量的2011~2013年上市的公司,都是在2005年紮堆創立並且拿到A輪投資,比如去哪兒、58同城等一大堆公司,都是在那個時候創建的。

所以在2005年左右,出現了大量的本土品牌,像北極光、啟明等一大批機構出現。這些機構已經有意識創建自己的品牌了,不過當時的中國投資,還是以美元基金為主,雖然他們也是本土品牌,但它的做事風格跟美元基金一模一樣。

其實在當時,基本上任何項目都很難判斷,中國的創業者很青澀,主要還都是海歸。你會看到,當時即使是阿里巴巴、百度這樣的項目後面也都跟著一堆投資機構。在沒有很大把握的情況下,五六個人一起投一個項目是普遍現象。2005年紮堆冒出投資機會在今天看來說明了投資是有周期性的,公司的出現也是有周期性的。當然,周期性是每個金融創業人員必須知道的。雖然我曾在沃頓商學院讀過,不過我那時候受到的啟發更多來自於跟投資前輩面對面溝通。

從2010年以後,風險投資在中國爆炸式地增長。2015年,中國募集的風險投資和PE的資金大概是2.5萬億。做早期投資的人,對數字不太敏感,我也很少看公司的財務。其中有1.5萬億是政府引導基金,這個是相當可怕的一個數字。

對比看來,美國風險投資已經非常成熟,LP、GP非常專業,你該做什麽事就做什麽事。做早期的專心做早期,做晚期的專心做晚期,他們投資階段分得比較清楚,行業也分得非常清楚。有一些專門做2B領域,有些專門做互聯網2C,都是根據個人所長。當然也有做全資產管理的機構。

哪里的VC還非常活躍?曾經是臺灣、日本、韓國、以色列、印度、俄羅斯、歐洲。現在,全世界只有兩個半VC能行得通的國家,中國、美國和以色列。以色列可以定義為半個VC成功市場,因為它的創新非常多,而沒有足夠的市場。印度試了好幾次,也是起起伏伏,到現在沒有證明。俄羅斯VC行業基本上沒了,曾經中國的VC市場是臺灣創投是一大力量,現在基本看不見了。

過去,中國是遍地黃金,什麽都可以幹。但是現在進來做風險投資的這個時間,面臨的是大浪淘沙,這個時候你必須要有自己的特色。你如果沒有自己的特色,過幾年可能你就只能離開這個行業。因為作為GP,每一個投資人都會給你一個幾年的甜蜜期。在中國,可能過三五年,你沒有給我可觀的回報,你再找他拿錢就拿不到了。

所以這個行業,混的是你個人的聲譽,這是你作為投資人唯一積累下來的東西。未來你要繼續投資,你必須要有資金源,如果這個聲譽都沒有,就是很大的問題。當然,國內有一些機構現在在各省就像成吉思汗一樣掃蕩,這個省弄完,就去下一個省,中國有30幾個省,反正都有足夠的地方讓你玩,這也是一種方法,但我不會去采取的這樣的方法。

投資人個人的品牌樹立有兩個路徑:一種,你真的太牛了,一下搞出好幾個太牛的公司,那市場就認你,這沒什麽好說的;另一種,通過幫助企業家,就算你最終不一定有非常輝煌的業績,但你獲得了廣泛的企業家的認可,你也可以繼續做下去。當然還有一條路,就是現在比較流行,走網紅這條路,投資人也要做網紅,但這個是需要天賦的。

3  投資三定律

一個偉大的公司能夠成長到什麽程度,完全取決於這個創業團隊,不取決於這個投資的幣種、上市的目的地,當然投資人對它的幫助可以很大,可以很小,可以正面,可以負面,這取決於GP的專業性。過去散養式的方式,未來肯定行不通,不管是幣種還是品牌,現在都沒有那麽重要了,反而是你真的給創業者提供了什麽資源和幫助,這個傳得很快的。

一、越野定律:知賽道,知門檻,知能力

創業好比越野賽,在賽道的不同位置暗含著不同的挑戰,需要具備與賽道相匹配的能力。越野賽不同於鐵人三項,每一次比賽你並不知道之前的賽道是怎麽設計的,這可能更形象的可以描述創業。

可能在這個賽道上有的是直路,那麽你就一直往前跑,那考驗的是你的直線長途奔跑能力;有的時候是雪山,那可能要考驗你爬山的能力;有的是湖泊、是沼澤……所以創業的時候,你根本都不知道未來這個賽道上將會遇到什麽。可能你遇到的東西是整個賽道中最難的。

現在我們把投資團隊綜合評分定為是10分,如果把他的技能和能力分解成多項,你會發現不同的團隊能力之間的差別。有的人不會遊泳,另一個人遊泳特別強但不會爬山。

那這個過程中誰能贏呢?很簡單,誰的技能值和賽道難點越匹配,誰就能贏。那些最終能成功的一定是更專業、更懂這個領域的人,他已經非常清晰地預料到了這個賽道會遇到什麽。

二、紅燈定律:差距就在你比他快一點點

一開始都在同一起跑線,差距就在每個紅燈前你比競爭對手快一點點。

同樣的賽道上,你有沒有能力在紅燈面前快一點點,就決定了最後的排名。這個紅燈是什麽?就是關鍵的戰略決策點。

這里我拿喜馬拉雅做例子,我們決定投它的時候它在業內並非第一,而是第四。很多人跟我聊,說市面上這一類的創業公司都差不多,為何覺得喜馬拉雅好?

說到底,我們是看到了喜馬拉雅在很多方面都走在了其他對手前面。比如說SPGC、文字版權、音頻控制、硬件生態,雖然表面上大家都在做,但實際上喜馬拉雅比別人早、比別人快。

所以今天你看所有的音頻公司做的都是一樣的事情,但是若每一步都比別人早6個月、早9個月,那這個區別就能使其變成第一了。

就是因為他在幾個紅綠燈前跑得快了一點點,然後你晚了一點點,這個就造成疊加效應,所以最後得結果和別人大相徑庭。

這里和網上流行得雞湯數學公式不謀而合,1.01^365=37.78,0.99^365=0.0255。每天差別一點點,累加後得到的結果就是這麽不同。

三、火箭定律:多級加速才是正道

企業家在創業過程中快速成長,團隊和外部資源必須能夠吐故納新,跟上節奏。一個企業快速成長的過程中它每一階段都需要不同的助推器,到不同的階段用不同的助推器,這個涉及到什麽呢?

第一個是CEO,CEO要在不同的階段改變自己,一開始你可能是整天埋頭跟團隊搞信息,搞產品,但是到一個階段以後你可能要關心的是資本運作,關心外部資源的整合,再往後你可能需要花更多的時間考慮大的格局戰略方向。

第二個團隊,公司往上沖的過程中一定有團隊跟著你一起成長,但也有團隊不能跟你一塊成長,因為大家的加速度不一樣。所以這個時候就要考慮新鮮的血液進來,同 時要把老臣子安排好。你要讓從最底層打拼起來的人一直跟著火箭,同時又能夠在不同的階段補充新鮮血液幫助你更好的往前沖。

第三個是在資金和資源方面,融資你要考慮到,每個階段需要什麽樣的資金,需要什麽樣的助力,每個階段的投資機構都有不同的資源、不同的幫助方式,在這個過程中選對投資人也是非常重要的。

VC需要不斷的顛覆自己,如果要推翻的話,可能在下一秒我剛剛的言論及告訴各位的三個定律或許就變得沒有意義了。因為我們要隨時隨地不斷地讓自己的腦袋清空重來,不讓經驗變成包袱,該拋棄的就拋棄,對我們如此,對創業者來說也是如此,這也是我現在感受特別深刻的事情,所以最後再總結三條建議給大家:

(1)不必迷戀任何定律,活學活用,因地制宜;

(2)臨淵羨魚不如退而結網,腳踏實地,切勿舍本逐末;

(3)伯樂常有而獨角獸不常有,好的產品自帶光環,回歸本質創造價值。

周煒 創業團隊 KPCB
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