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馬雲和貝佐斯告訴你,未來之戰正從乞丐掃碼開始
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馬雲和貝佐斯告訴你,未來之戰正從乞丐掃碼開始

支付進入新時代...

來源 | 商業人物

作者 | 何思妤、於靜

6月16日,亞馬遜宣布以137億美元現金收購全食超市。受此消息提振,全食超市大漲29.1%至42.68美元,亞馬遜漲2.44%,而其他主要美國零售商沃爾瑪跌4.65%、好市多跌7.19%、克羅格跌9.24%。

貝索斯曾經在多年前接受采訪時表示,亞馬遜不會輕易進入實體店領域,除非能夠提供“獨有”體驗。但亞馬遜自2014年起,即已開啟從線上到線下的布局:2014年在紐約曼哈頓帝國大廈對面開了第一家實體零售店;2015年在西雅圖開設第一家實體書店,截至目前已經擁有7家線下書店;2016年在西雅圖推出無需排隊結賬的智能無人實體零售店“Amazon Go”,引起全球廣泛關註。

Amazon Go也是第一家充分利用物聯網將人、商品和場景連接起來的產業互聯網平臺,店內使用了大量的傳感器進行實時監測,利用了三項關鍵的AI技術:計算機視覺、感應器整合、深度學習,識別顧客的動作、商品以及商品位置,徹底實現了其宣傳語中所說的“No Lines,No Checkout.(無需排隊,無需結賬)”。亞馬遜給這個系統取了個很直白的名字:“Just Walk Out(拿了就走)”。

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目光放回中國市場,其實在亞馬遜發布Amazon Go概念店時,馬雲幾乎同時提出了“新零售”的概念,而以阿里、京東為首的電商巨頭的線下布局早已轟轟烈烈展開。

 壹

2016年10月,在雲棲大會上首次提出“新零售”概念之後,馬雲曾不止一次的表示過:“純電商時代很快會結束,未來的十年、二十年,沒有電子商務這一說,只有新零售,也就是說線上線下和物流必須結合在一起,才能誕生真正的新零售,線下的企業必須走到線上去,線上的企業必須走到線下來,線上線下加上現代物流合在一起,才能真正創造出新的零售。”

如何理解新零售?今年3月,阿里巴巴研究院發布了新零售白皮書,阿里認為:“新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態”。

早在2014年,阿里就戰略入股銀泰商業,今年初更被爆出有意私有化銀泰商業,並將持股比例提高到近74%實現控股;2015年8月,阿里與蘇寧雲商達成全面戰略合作,阿里以約283億元入股蘇寧成為其二股東,蘇寧則以140億元入股阿里,雙方打通了電商、物流、售後服務、營銷、金融、大數據等;同年10月,蘇寧雲商與阿里共同出資10億元設立“貓寧電商”,雙方分別占股51%和49%;而後,阿里又入股三江購物獲得約三分之一的股權,入股聯華超市。

而作為國內電商的另一極,京東的布局早在幾年前就已開始。

2015年8月,京東以43億元入股永輝超市獲其10%股權;2016年斥資100億收購1號店,並借此搭上線下零售巨頭沃爾瑪,雙方打通線上線下物流道路,展開深度合作;到了2017年,此前投資永輝超市孵化的項目也開始陸續出爐;再到今年4月10日,劉強東宣布推出“百萬京東便利店計劃”,表示未來五年內要在全國開設百萬家便利店。這也是京東繼萬家京東家電專賣店、5000家“母嬰體驗店”後,京東計劃上線的第三個線下合作項目。

電商平臺在收購、參股線下零售商之外,也在直接投資新業態門店。

2016年1月,原京東物流總監侯毅在滬創辦盒馬鮮生,阿里投資了盒馬鮮生,其在上海開業近10家店以及寧波首店開業後,6月9日北京首店亮相十里堡;京東將在其總部附近的亦莊大族廣場開4000平米門店,第二家和第三家店也在籌備之中。此外,永輝的超級物種新業態在年初福州首店和5月福州2店大獲成功之後,正加速布局北上深廣;步步高也在6月25日開出其新零售業態“鮮食演義”,升級精品超市的餐飲板塊,打造線上線下全時段立體消費模式。

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除了電商平臺兩大巨頭之外,其它傳統零售商業開始圍繞著“新零售”搶灘布局。

6月25日,在2017 人工智能改變零售高峰論壇上,宗慶後的二弟、娃哈哈早期創始人宗澤後對外宣布與深蘭科技達成戰略合作,簽下了三年10萬臺Take Go無人智能零售店,總金額高達近百億,並計劃在未來十年間將規模擴大到百萬臺規模,著手打造娃哈哈自有的全國性智能零售終端網絡。據悉,目前娃哈哈正在杭州挑選五個地區(共5家)進行試點投放,截至目前娃哈哈旗下已經布局到位5000多臺自動售貨機。

有意思的是,這次論壇的協辦方是之前公開與娃哈哈宗慶後嗆聲的阿里,據了解,首次發布的Take Go無人智能店與阿里、芝麻信用、螞蟻金服等公司在技術上進行了合作,號稱要用“智能化”和“信用化”升級新零售,將馬雲提出的“新零售”升級為“智能新零售”。在智能零售這個領域,娃哈哈與阿里終於達成了默契。

不僅娃哈哈屬意無人便利店,乳業大佬伊利同樣“野心勃勃”。據了解,伊利計劃在2000多個社區內推廣無人便利微店,把自家產品直接打入最貼近消費者的社區消費圈層。目前,伊利已經在上海的三個社區內做試點。 

除娃哈哈和伊利之外,休閑食品品牌來伊份,良品鋪子都有部署無人門店的規劃,光明乳業、三只松鼠等食品企業也隨時可能加入這一陣營;零售商中,包括永輝、羅森、良友、來購、全家等都在蠢蠢欲動。

而在零售行業之外,小米、華為、錘子等手機廠商,也開始從線上向線下滲透,紛紛計劃開設線下實體零售店。攜程、同城、途牛、餓了麽等線上服務業也開始尋找與線下結合的“新零售”模式。

6月24日,攜程旅遊宣布北京地區第一批近30家線下門店將正式開門迎客,並計劃在成都、武漢等地新增1000家線下加盟店。截至目前,攜程旅遊整合旅遊百事通、去哪兒度假,全國門店總數突破6500家。同程和途牛也在積極布局“旅遊服務新零售”,但與攜程側重“加盟”模式不同,途牛、同程旅遊主打“直營”門店,根據公開資料,同程的門店將在短時間內快速鋪開,途牛的門店數量相對較少。

今年初,餓了麽成立新零售部門,先後與711、屈臣氏等便利店達成合作,創始人張旭豪打造“未來餐廳”和“新零售”的規劃邁出第一步。“未來餐廳、新零售和新餐飲就是地下網,地下網通過供應鏈以後,平臺的網絡效應就會加乘,會形成巨大的規模效應”,張旭豪認為,“過去,餓了麽有一個線上網,這個線上網是獨立的,我們給商戶解決接單問題,很多商戶說沒法規模化,後來我們覺得如果把線下落地做起來,再加上線上的規模效應,就能夠幫助商戶專註做產品。”關於未來餐廳,在經營模式上,餓了麽會采用50%自營,50%合營的模式,在品類上,仍然以吃為主,在城市部署上,以需求量更大的二三線城市為主。

而在各企業忙著探索新零售之道的時候,投資者也在伺機而動。紅杉資本中國基金合夥人劉星此前接受媒體采訪時說:“中國零售業的發展就像是西天取經,2017年將是線下零售煥發生機的一年,而那些有’線下載體的新零售’便是’正在開往春天的列車’。”

 貳

“互聯網女皇”瑪麗·米克爾在《2017年互聯網報告》中提到,“線下零售店倒閉數量打破了20年來的紀錄,但亞馬遜等電商巨頭卻逆勢而為開設線下實體店,且數量越來越多。”在中國這樣的情況更加明顯,而電商布局線下的根本動因則是電商平臺在高速增長了十幾年,經歷了瘋狂的200%增長之後發現已經觸摸到了天花板。

從2011年的6萬億元增至2015年的21.8萬億元,中國連續三年成為全球規模最大的網絡零售市場。但在交易規模增加的同時,電商增速放緩不容忽視。

據國家統計局數據顯示,中國網上零售額增速從2014年的49.7%,到2015年的33.3%,到2016年的26.1%,一路下滑。2016 年前三季度,中國網絡零售額同比增長 26%,相比 2015 年全年的增速明顯放緩,這也是近五年來,網絡零售增速首次跌破三十個百分點,線上零售已經開始進入瓶頸期。

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過去二十年,電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕,2016年中國網上零售交易規模4.97萬億,占整個中國社會消費品零售總額的14.95%。

不過,盡管中國是全球電商市場最發達的國家,電商銷售額占中國零售總額的比例依然較低。2016年中國社會零售總額達到332316.3億元,而電商零售額為51555.7億元,電商零售額占社會零售總額的比例為15.5%,即使是其中電商渠道占比較高的消費電子產品估計電商零售額也僅占社會零售額的20%左右。

電商本身的高增長時代已經過去,阿里已經連續兩年GMV增速低於25%,2015年京東核心GMV增速超過行業平均增速2倍有余,為84%,而2016年京東GMV增速降到42.2%,僅為電商行業平均增速的1.3倍。

電商市場正逐步進入發展成熟期,處於第一梯隊的電商平臺優勢明顯,各主流電商市場份額基本維持穩定,各種品類的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網紅電商、直播電商等等也只能插漏補缺,電商進入戰場打掃階段,新進入者門檻將非常高。

此外,隨著互聯網大面積普及,來自PC端的增量不多,而曾經被視為電商下一個時代重要渠道的移動購物人口的紅利也基本耗盡。有數據顯示,線下租金從2015年開始就已經趨於穩定,甚至有所回落,而線上流量成本則從2012到15年幾乎增長了三倍。

在此背景下,從過去搶線下零售業的飯碗到線上線下融合,無疑是電商的明智選擇。

 叁

曾幾何時,亞馬遜、阿里、京東這樣的電商企業與沃爾瑪、蘇寧、國美這樣的線下零售巨頭是勢不兩立的對手。電商曾經改變和沖擊了無數個傳統零售行業,圖書行業為了給電商打折而虛標書價、家電行業為了避免電商平臺價格戰針對不同電商平臺開發僅有千分之一微妙差別的家電產品、母嬰行業更是從國內打到海外。

但據騰訊科技報道,依然有傳統商超負責人表示:“每一個消費者都不會放棄自己‘看’的權利,無論電商如何方便,線下的門店都會保有自己的獨特優勢。”

我們需要重新認識實體店的價值,實體店仍然占據中國社會消費品零售總額的85%,對於消費者來說仍然是線下消費的主要場景,是消費者情感宣泄和情感連接的一個重要消費場景。實體店也是下一波爭奪的主戰場,但未來的實體店不再是簡單的售貨中心,而是商品的自提中心和配送中心,是顧客的社交中心和體驗中心。

統計顯示,2015年全國連鎖零售企業從業人員近250萬,3萬多家營業場所,營業面積達1.69億平方米,這是任何一家電商企業都渴求的優質資源。

另外,據一些傳統零售渠道提供的數據顯示,最吸引客流的商業模式是餐飲、娛樂、早教、影院等,而優衣庫、MUJI、蘋果專賣店、名品手表店、中高端包店等是凱德茂、萬達等商業中心里人氣最旺的商品零售店。這意味著,現在傳統渠道引流的支柱是電商無法取代或者說無法提供幫助的業務,而這部分業務產生的數據和電商如何結合,仍沒有一家給出好的答案。

前銀泰百貨總經理厲玲就公開對新零售對傳統零售的取代表示懷疑,“淘汰的才被稱為舊,零售行業每天都在變化,只有零售,沒有新零售,創新一定是尊重過去的。”

不過必須要承認的是,現在依然是線下零售最困難的時代。實體零售店客流量放緩,意味著更疲軟的銷售額,這在百貨公司的財報中非常明顯。

50年前,沃爾瑪創始人山姆·沃頓在美國的三四線城市建設大量超市,這些城市的購買力被大量釋放,美國經濟也從中獲利。這種模式在進入千禧年之後的美國,顯露出了前所未有的疲態。近年來,隨著亞馬遜的擴張,百貨巨頭已經關閉了部分商店並裁員。其中,最典型的是梅西百貨。此外,本周童裝零售店Gymboree申請了破產,分析師預計更多的公司將迎來同樣的命運。曾經的傳統購物中心正在急速失去對新一代消費群體的吸引力。

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如何擁抱電商是線下零售迫切需要思考的問題。因此,沃爾瑪也在積極布局線上。2016年,沃爾瑪斥資33億美元收購電商平臺Jet.com就被視為向亞馬遜發起的挑戰。就在16日亞馬遜宣布收購全食之後,沃爾瑪也宣布擬斥資3.億美元全現金收購男裝電商網站Bonobos。但是,與亞馬遜收購全食相比,沃爾瑪當時的收購對對手的殺傷力並不大。比如,在沃爾瑪宣布收購Jet.Com當天,亞馬遜的股價並沒有發生波動。

在過去的幾十年中,中國也基本上采用了這種模式,購物中心如火如荼的興起,零售業曾經以每年翻番的門店擴張速度,開啟了中國零售業高速增長的黃金十年。但是即便如此,這幾年購物中心千MALL一面,建設過剩或者經營慘淡的媒體報道也同樣不絕於耳。

2012年前後,傳統零售業開始面對第一次困局。以國美電器為例,其2012年上半年銷售收入同比下降22%,凈利潤虧損5億元,這是國美電器9年來首次出現半年虧損,而其老對手蘇寧電器上半年的凈利潤也下滑近30%。隨之到來的是第一波關店潮,李寧、上海第一百貨、春天百貨紛紛關店。

但簡單的接入電商平臺,也並不是傳統渠道唯一的出路。

雖然有評論認為“近兩年來隨著實體店的價值被重新定位,大量線下實體門店估值也在翻倍,過去一些人眼中的包袱變成財富。”曾經讓電商迅速戰勝實體店的困擾依然存在,就是實體店始終高居不下的成本。來自某連鎖百貨的數據顯示:在國內三線城市,實體店的年租金接近每年每平方米3000元,而一線城市則超過6000元,一些黃金地段費用更高。

 肆

馬雲說,“連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了,都在與時俱進,你想想你還在抵制新零售有什麽用?”

而沃爾瑪的創始人山姆曾說:“成功,要大力慶祝,失敗,要保持樂觀。超越顧客的期望,控制成本,低於競爭對手,英勇而上,放棄傳統觀念。”

將來只有“網絡企業運營的店鋪”才能生存,日本蔦屋書店可以為“新零售”的落地提供靈感。

公司創始人兼總裁增田宗昭曾指出:“我們要做(電商巨頭)亞馬遜做不到的事!”他認為,即時、直接是實體店的優勢,將來,實體的零售店,可能只有“網絡企業運營的店鋪”才能生存。

蔦屋書店在中國的影響力還不大,但它是日本規模最大的圖書、唱片、電影DVD租賃連鎖店,曾被評為“全球二十家最美書店之一”。

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增田宗昭認為消費社會的變遷分為三個階段,第一階段,商品價值在於其本身,第二階段,價值移動到選擇商品的場所即平臺,但林林總總的平臺給消費者帶來極大方便的同時,也給他們增加了選擇性困難,也就是說,單純提供平臺已經無法增加顧客價值。現在,經濟發展進入滿足個性化需求的提案階段。

今年1月中信出版集團出版了增田宗昭著作的《蔦屋書店的經營之道——知的資本論》一書,在序言中,《浪潮之巔》作者、豐元資本創始合夥人吳軍對這種趨勢做出解釋,互聯網時代人們都在考慮把服務和商業搬到網上去,但我們是否冷靜、獨立地思考過,商業的本質是讓大家多花錢,如果這樣,電子商務節省的錢、時間怎麽辦呢?

當人們把目光放在線上、虛擬世界時,反而忽略了這種趨勢,吳軍認為,當人們有了錢和閑暇時會重新從線上回到線下。虛擬、線上是為了省錢、省時間,最終掙錢的路會越走越窄,而重新回到線下,花錢、花時間,才會讓路越走越寬。

增田宗昭較早地看到了這個趨勢。在互聯網平臺剛剛興起時,他便致力於探求如何實現線上與實體的協同。1999年,也就是亞馬遜進入日本的前一年,增田宗昭推出了蔦屋在線服務,像亞馬遜一樣為用戶提供網上購書和下載音樂的服務,但他並沒有放棄實體店,其真正目的是為了用技術手段獲得更多用戶,讓他們到實體店消費。

書店經營中,蔦屋始終把顧客價值放在第一位。增田宗昭希望書店可以為消費者提供怦然心動的生活,讓他們產生富足的心境,對於建築物之間的距離、射入的陽光與陰涼處的平衡,風、光、樹木等舒適性要素,在建築設計之初,增田宗昭就下足了功夫。

此前,書店陳設以渠道角度進行,以雜誌、單行本、文本庫分類,在這個空間里,本應是主角的顧客缺席了。蔦屋則按照書的內容分類。了解雜誌的人都知道,為了吸引讀者閱讀,編輯每期都會推出一個主題或話題,蔦屋的書刊陳設更像是高級編輯工作,按照旅遊、美食/烹飪、人文/文學、設計/建築、藝術、汽車等領域分類。這樣更容易戳中顧客心理,但對圖書導購員的時間、勞力、見識、修養提出更高要求,緣此,蔦屋導購員中前主編、前記者、愛好者、資深受眾比較多。

這種經營模式的改變對企業管理模式提出新挑戰,即以扁平化管理、人的尺度考量公司成員的工作。公司成員之間沒有上司和下屬之分,大家都是夥伴,在並列的位置上註視同一個方向,視線的盡頭始終是顧客。對夥伴的共鳴和信任,將構成組織的每一個人聯系在一起,離心力指向顧客,向心力指向一起共事的同事,在兩種力的配合和牽引下,實現商業形態的機動性。

1985,增田宗昭創辦了文化便利俱樂部Culture Convenience Club(簡稱 CCC),主要從事提案設計和策劃工作,在他看來,策劃和設計才是未來“新零售”中提高顧客價值的所在,目前,CCC已經把蔦屋的成功做法延伸到圖書館、商業設施和家電創新等領域。

增田宗昭希望賦予已有空間和業態更加符合時代現狀的方向性,他最終要打造的,是由大數據驅動的新型跨業商業形態,然而,要實現這個創新,需要數據庫支持。CCC在2003年就推出了T積分服務,現在,每兩個日本國民就有一張T卡,可以在日本150多家連鎖品牌50多萬家線上線下店使用,超市購物、加油、打印照片、訂購新聞、購買圖書、租借CD都可獲得積分。將來,CCC可以根據積分提供的消費數據,對消費者進行心理畫像,讓一對一提案成為可能。

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