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創始人侯毅獨家揭秘:盒馬如何成為新零售第一樣本?
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創始人侯毅獨家揭秘:盒馬如何成為新零售第一樣本?

現在的盒馬是“網紅”,是新零售代表,亞馬遜也來偷師,而兩年前,還只是一個不被外界認可的“愚蠢”想法。

來源 | 天下網商(ID:txws_txws)

作者 | 包龍星 何承軒

天下網商探訪盒馬鮮生,對話創始人侯毅及多位關鍵員工,還原其重構零售商超業態的邏輯和細節。

現在的盒馬是“網紅”,是新零售代表,亞馬遜也來偷師,而兩年前,還只是一個不被外界認可的“愚蠢”想法。

如果評選新零售瑯琊榜,盒馬鮮生牢牢占據榜首。

7月14日,馬雲和張勇現身盒馬鮮生上海金橋店,公開確認了盒馬的阿里身份。

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盒馬不僅堪稱新零售最佳樣本,也正在改寫全球零售商業史。“新零售”由阿里巴巴集團董事局主席馬雲在2016年10月雲棲大會提出,“線上、線下以及物流的結合才會誕生新零售”,此後阿里巴巴集團CEO張勇在馬雲基礎上對新零售進行了詮釋,即在大數據驅動下完成人、貨、場的重構,產生化學反應,形成新的消費價值和體驗。如果嚴格照此標準,放眼全球,盒馬鮮生是唯一一家。

盒馬不是超市,不是便利店,不是餐飲店,也不是菜市場,有人稱之為“四不像”。店內邊逛邊吃,線上30分鐘送達,這背後正是數據驅動的新模式,以及對傳統零售的重構。

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盒馬鮮生創始人 侯毅

盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅告訴《天下網商》,盒馬以消費者需求為導向,利用阿里強大的基礎數據能力、海量雲計算能力、會員和支付體系,圍繞成本與效率、體驗與服務,重構零售業態。

基於場景定位,盒馬圍繞“吃”構建商品品類,以消費者複購率極高的生鮮類產品為切入口,輔助標準化的食品,同時提供大量可以直接食用的成品、半成品等差異化商品,滿足消費者對於吃的一切需求。不僅為顧客提供商品服務,更是提供一種生活方式。

盒馬實行線上線下一體化運營,線下重體驗,線上重交易,圍繞門店3公里範圍,構建起30分鐘送達的冷鏈物流配送體系。

盒馬是超市+餐飲+物流+APP的複合功能體。其內部稱之為“一店二倉五個中心”,即一個門店,前端為消費區,後端為倉儲配送區,五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。

盒馬已經實現用戶數字化、商品數字化、流程和管理數字化,大幅提高零售的效率,提高了門店及物流的營運效率。

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盒馬成立兩年多,目前總部擁有員工900余人,其中一半是軟件技術開發人員,在上海、北京和寧波共有13家店,上海擁有其中10家,而營業時間超過半年的門店已經基本實現盈利。華泰證券研究報告顯示,盒馬上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元,坪效約5.6萬元,遠高於同業平均水平(1.5萬元)。以此來看,盒馬的門店運營效率遠超傳統商超。

據侯毅透露,盒馬用戶的粘性和線上轉化率相當驚人,線上訂單占比超過50%,營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%,而且線上用戶轉化率高達35%。盒馬的新零售商業模式已經成型。

在新零售的探索上,亞馬遜落在了阿里的後面。最近,亞馬遜137億美元收購全食超市的消息曝光,路透社撰文稱,這一消息雖然引發廣泛關註,但在線上線下結合的道路上,亞馬遜其實只是在加緊追趕阿里。美國著名財經網站TheStreet刊發文章說,盒馬是阿里巴巴新零售戰略的最好案例,亞馬遜預計會像盒馬一樣,將全食超市改造為線上線下無縫對接的購物場所。

現在的盒馬,是“網紅”,是新零售代表。而兩年前,盒馬只是一個不被外界認可的“愚蠢”想法。

侯毅的抉擇和張勇的慧眼

直到今天,“線下零售的尷尬局面是電商造成”這樣的論調仍時常被提起,盡管電商在社會零售總額所占比例至今不足兩成。在這種論調最為激烈的2015年初,張勇、侯毅卻洞察到零售業的發展趨勢,認為可以利用移動互聯網的技術和特點去拓展線下門店。

當時,北漂多年的侯毅回到上海老家,在零售行業摸爬滾打近30年後心中仍覺有未盡事業。而生鮮電商舉步維艱,一度被寄予厚望的B2C和O2O沒能解決這個品類固有的頑疾。侯毅總結為:高損耗、非標準、高冷鏈物流配送成本、品類不全,無法滿足消費者對生鮮的即時性需求。

基於此,侯毅想做線上線下一體化的超市,把模式做重。贊同者寡,但是張勇認可了侯毅的想法。

據侯毅身邊的人士透露,張勇只聽侯毅講了五分鐘就表示出極大的興趣。此後,兩人在半年時間里見了不下10次,充分交流、碰撞,進行新零售的頂層設計。

他們在很多方面達成一致,比如:線下超市做生鮮已經得到驗證,關鍵是線上毛利能否覆蓋物流成本;超市品類能夠滿足日常消費所需,做線上同樣成立;一個三公里範圍足以養活幾家大賣場,所以線上超越線下是完全可能的。

“基於超市做3公里物流配送,可以用常溫配送替代冷鏈物流,成本可控,所以這個商業模式是成立的。”侯毅說。

在線下要不要做前置倉的問題上,侯毅堅持超市本身就是倉。“做前置倉有幾個弊端,第一,損耗無法控制,尤其是海鮮水產類,一只螃蟹養三天就算不死,也得瘦2兩;第二,租金高昂,上海的老工廠都改造成了創意園區,租金一平米七八塊,而且上海也沒有倉庫可租;第三,沒有流量,孤零零一個倉,怎麽匯聚流量,如果靠地推、靠買別的平臺流量,跟傳統電商就沒區別;第四,超市是可以盈利的,我本來就是傳統商超出身,有什麽好怕的。”侯毅向《天下網商》還原了他說服張勇的過程。

最終,兩人達成一致:做超市,以生鮮為特色,線下重體驗,線上做交易,大方向確定為超市+餐飲+物流。張勇特別提出,用戶體驗是第一位的,把消費心智做出來,形成消費粘性。

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籌備期

2015年3月,盒馬正式成立,初始團隊共有7人,後增加到18人,一個容易讓人產生“阿里十八羅漢”的故事。

張勇向創始團隊提出了四個清晰目標:第一,線上交易需大於線下;第二,線上每天需做到單店5000單以上;第三, APP能夠自己獨立生存,不需要其他流量支持;第四,在冷鏈物流成本可控的範圍內做到30分鐘送達。

“線上有優勢的線上做,線下有優勢的線下做。”侯毅至今仍記得張勇的原話。

盒馬創始團隊提出新零售的五個具體標準:統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷、統一結算。“具體怎麽做,我們也是摸著石頭過河,不過有了清晰的目標和頂層設計,具體的系統和流程,我們就去創造。”侯毅說。

從盒馬項目成立到2016年1月首家門店開張,盒馬足足花了9個月時間籌備。“期間就是不斷地去想,去摸索怎麽達成那六個字(超市、餐飲、物流)如何融為一體。” 盒馬開發選址負責人陸俊(花名運籌)說。

首當其沖的是,線上線下一體化的系統如何構建,包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷,複雜程度遠超傳統電商及線下商超。侯毅是軟件工程師出身,又有多年線上線下和供應鏈物流的工作經驗,和阿里的系統研發團隊一起完成了整個系統的設計和開發。陸俊介紹,最初的產品和業務流程幾乎全是侯毅的想法。

時至今日,侯毅仍對最初的這套系統感到滿意並對其改進後的版本信心十足:“我們花了9個月時間做出來,雖然很粗糙,但能夠跑通全流程,還是很令人震撼的。放到今天,這樣一套系統其他人去做至少花兩年時間。”

如今,盒馬的30分鐘送達背後,是盒馬對數據和技術的嫻熟應用,從供應鏈、倉儲到配送,都有自己完整的自營物流配送體系。

第一家門店選址時,盒馬創始團隊認為一定要找人流好的, “要不然做失敗了,都不知道是業務模式問題,還是選址不對的問題。”

按照這個思路,盒馬選中了金橋國際廣場,對方告知該商場日均人流量可達3萬人次,周末可達5萬人次。當時競爭很激烈,盒馬以高於上海商業物業均價2倍有余的價錢租了下來,搶占新零售的時間點。當時盒馬默默無名,遠不像今天一樣遭到上海商業物業哄搶,他們也沒有太多選擇。

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盒馬鮮生金橋國際廣場店

在今年5月的一場地產沙龍活動中,金橋國際廣場物業及營運總經理呂誌明稱,盒馬鮮生將超市結合餐飲、體驗、物流的全新商業模式非常新穎,他們在收到盒馬合作意向後緊急調整了整個招商方案,以配合盒馬的進駐。

做餐飲是侯毅的想法,他的看法是少了餐飲,體驗就少了。侯毅被員工稱之為“資深吃貨”,自己出國旅遊,少不了的就是海鮮大餐,而跟他一樣的上海人並不少見,“我喜歡吃的上海人基本都喜歡。”他對自己的口味非常有信心。

問題是,國內海鮮價格普遍較高,尤其是新鮮、稀有的海鮮,價格更是高昂,侯毅想為什麽商超不能做,為什麽不能用互聯網方式把價格降下來。遂帶隊前往臺灣參觀上引水產,發現對方主要以餐飲為主,且食客80%來自大陸,這堅定了侯毅做海鮮的想法,餐飲的整體思路也基本形成。

新零售第一店

2016年1月15日,盒馬鮮生上海金橋廣場店開門營業,盒馬App同步上線。沒有剪彩儀式、沒有開業宣傳,一切低調進行,甚至盒馬的高管都是分批前往。

侯毅的解釋是,盒馬系統開業前三天才上線,還需要進一步測試;其次該店必須下載盒馬APP,只接受支付寶付款,不知道用戶的接受程度如何。“所以,最好一開始不要有太多生意。”

盡管開業當天,盒馬金橋店的銷售額並不亮眼,5300人進店僅帶來十余萬銷售額,但到四月份,該店已經有七八千的人流量,尤其是周末,銷售額是開業時近10倍。陸俊說,一開始做的時候,消費者不了解線上線下一體化的商業價值,但是隨著盒馬持續、穩定地按照頂層設計,提供消費者所需要的商品和服務,“慢慢地習慣就養成了”。

在侯毅看來,金橋店的成功,無論對盒馬自身還是未來的新零售戰略,都有著深遠影響。

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首先, 通過金橋店,盒馬滿足了現代年輕人的消費需求,半成品、成品、海鮮和餐飲的價值被確定下來,並建立起消費者品牌心智,類似於帝王蟹、牛排和波士頓大龍蝦等產品成了盒馬招牌。

其次,盒馬跑通了整個信息系統和業務流程,包括銷售流程、物流流程、會員流程和支付流程,並且成本結構越來越清晰,最初金橋店有高達300名員工,現如今只有一半不到,銷售額卻增加了三倍以上,運營完全不受影響。

第三,商業模式成型,通過實際運營,證明了線下往線上導流的模式成立,而且線上能夠超過線下,電商的效率也會遠遠大於實體店的效率。“新的時代,不只是考慮門店的銷售價值,而是應該考慮在移動互聯網時代實體門店對於互聯網帶來的價值。”

第四,盒馬APP在無外部導流的情況下能夠獨立生存,張勇在去年6月的一次考察中發現,盒馬的複購率、轉化率等互聯網指標都遠高於傳統電商。

第五,盒馬的門店模型固定下來,包括後倉的面積,餐飲和超市的比例。“我們固定物流中心的面積,是因為社區的即時性服務會越來越大,人會越來越懶,或者說越來越專註,線上服務的價值也就越來越重要。”侯毅說。

盒馬僅以一家門店就達成了公司成立之初的目標。如今,盒馬成了上海商業物業的寵兒、救世主。有家商業物業的地下一層,本來人流慘淡,盒馬入駐後人流如織,盤活了整個商圈。所以,盒馬超高的人氣,已經贏得強大的租金議價能力,為其全面盈利打下堅實的基礎。

阿里的盒馬

盒馬第一家店開出差不多5個月之後,2016年6月,實際運營數據驗證了盒馬商業模式完全成立。當年9月30日,盒馬第二家門店開出。這之後,盒馬模式開始快速在全國複制。

2016年10月,馬雲在雲棲大會提出“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術、新能源),新零售隨即受到業界熱捧。但恐怕很少有人真正理解,馬雲所說的現代物流,以及線上線下皆大歡喜意味著什麽;張勇所說的數據驅動的人、貨、場重構意味著什麽。

實際上,阿里內部的諸多業務探索,尤其是盒馬鮮生,已經為阿里新零售提供了一手的樣本和理論基礎,或者說新零售已經落在實處。

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7月11日,阿里巴巴宣布成立“五新執行委員會”,由CEO張勇擔任委員會主席。張勇表示:“我們相信,未來新零售一定是線上線下完美融合,這樣的融合正在發生。盒馬就是一個典型的例子,盒馬展示出了線上和線下結合帶來的商業機會。”

在盒馬的創建過程中,阿里巴巴的技術沈澱和研發能力,起到了至關重要的作用。在零售領域,阿里巴巴擁有其它任何競爭對手所不具備的數據和技術實力。“阿里巴巴的底層技術架構、支付體系、會員體系,我們都可以拿過來用。”侯毅說。

盒馬運營一段時間之後,王曦若(花名優曇)出任盒馬CTO,領導四百多人的產品和技術團隊,她曾經負責過天貓事業部阿里商家事業部等多項關鍵業務的技術體系。盒馬30分鐘送達的物流等關鍵體系,都離不開這個產品和技術團隊。

值得註意的是,盒馬的APP已經引入阿里的個性化推薦技術,能夠跟手淘及天貓App一樣,做到千人千面。比如通過數據分析,金橋店有1000個用戶每天都在盒馬(到店或者線上)購物,盒馬App就會自動為其推薦小包裝的商品。

盒馬效應

在互聯網,人們開始用“網紅超市”這樣的詞匯來形容盒馬。

7月17日,盒馬北京大成店、上海平高店、新江灣店三店同開。其中,北京大成店當天進店人流超過一萬人。以前,很多北京人特地驅車前往天津吃海鮮,如今他們像發現新大陸一樣發現了盒馬。例如,波士頓大龍蝦,盒馬北京門店可以賣出88元一只,價格遠低於水產市場零售價。侯毅對參訪的北京媒體說,他對於在北京做海鮮有過猶豫,沒想到開出來這麽火爆,原來消費需求都被壓抑住了。

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盒馬正在改變這個消費社會。盒馬每開一店,都會受到周邊居民追捧。家住上海太原路建國西路一帶的李女士,不在盒馬3公里配送範圍,於是她堅持讓保姆每天走兩個路口去接盒馬配送員。最近,她幹脆決定將家搬到盒馬配送區以內。有人說,盒馬創造了一個3公里新生活社區。

同行趨之者若鶩,永輝、大潤發、百聯等老牌商超紛紛開發類似業態,本來生活、美團及京東等電商公司也不甘人後,有關它們選址開店的新聞屢見不鮮。

一些行業專家和零售從業者三五成群,時常匯聚一堂,就“盒馬是什麽”“,“是否會改變零售業格局”、“如何實現快速擴張”、“新零售能不能超越B2C電商”等問題各執己見。

盒馬聯合創始人沈麗告訴《天下網商》,政府部門很快認可了盒馬這種融流通餐飲、線上線下為一體的新型零售業態,“盒馬的創新不僅是業務的創新,也是政府監管體制和行政許可的創新。”在上海市食品藥品監督管理局支持下,浦東市場監督管理局首次將食品流通和餐飲服務兩大業態合並核定在一張許可證,頒發給盒馬金橋店。這也是全國首張混業經營的食品經營許可證。

盒馬的未來

外界拿來與盒馬對比最為頻繁的就是永輝的超級物種。不過,有業內人士並不認為超級物種是盒馬的對手,因為盒馬與超級物種在用戶地位、模式及經營思路上都不一樣。超級物種更強調利用永輝線下的優勢,公開數據顯示其線上交易占比僅為10%,而永輝的特點之一是用超市的租金,大量引進第三方餐飲,拉高門店毛利。

餐飲容易對消費者有疲勞度,需要不斷變化。這方面,盒馬很早就成立了自己的食品研發團隊“盒馬味道”,主要集中在成品和半成品的食品研發,其首先是帶動線上的即時性消費而非到店消費。因此從頂層設計上,二者有天然之別。

《天下網商》一次走訪盒馬總部時得知,盒馬味道負責人洪浩瀚(花名麻黑)在從事食品研發工作不到一年的時間里,體重增加了35斤。這個團隊與合作夥伴研發的3R(ready to eat,ready to heat,ready to cook)系列菜肴也在陸續上線,其中,14天冰鮮保存技術,在沒有任何防腐劑的情況下,還能最大程度地保持熟食菜肴的口感和新鮮度。微波爐稍一加熱,味道完全不遜色於很多知名餐飲店。

對於競爭,侯毅表示:“我在做盒馬鮮生時,根本不會去想永輝是做什麽的,大潤發是做什麽的。我們更關註的是消費者需求的變化,我們需要為這些變化提供解決方案。”正如前文所述,從一開始,盒馬鮮生始終堅持消費者第一,並且是用線上線下一體化的方式。

在7月11日阿里巴巴主辦的2017天下網商大會,馬雲提到了盒馬鮮生。他說,阿里做盒馬,並不是要占領中國的生鮮銷售,而是要喚起零售行業的驚醒。

以今天盒馬的品牌影響力,生存大概已經不是問題。盒馬的商業模式決定了它需要一定的規模才能實現商業價值及社會價值的最大化。“盒馬會穩紮穩打,把消費體驗做得更紮實,我們不會盲目擴張,而是把一個一個城市做透。”對於盒馬的未來,侯毅並不著急。

侯毅在一次公開會議中,曾就AmazonGo談到技術對於未來零售的作用,他認為是具有決定性作用的。接受《天下網商》采訪時,他再次表示,未來5G通訊技術、移動互聯技術、射頻技術、圖像識別技術等會在零售行業得到大面積應用。“不過,技術的應用一定要有一個很清晰的場景設置。”

零售業新一輪的變革已經到來,只不過在電商和傳統零售之外,盒馬的實踐或許能夠給行業闖出一條新路,無論是對改良派(僅對線下業態進行調整),還是革命派(全方位重構),都具有參考意義。

(天下網商記者朱玥怡、實習記者章胭胭對本文亦有貢獻)

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