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雲集微店:“另類”的新零售
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雲集微店:“另類”的新零售

雲集是新事物還是舊事物?

今年7月,雲集微店被濱江市場監督管理局罰款958萬元,雲集創始人肖尚略稱之為給社交電商“交學費”,已於2016年2月進行整改。而後的8月10日,雲集又被微信封號,在朋友圈的聲勢快速跌落。對此,肖尚略發出公開信稱,雲集已經到了創立兩年來最難過的時刻。

“涉嫌傳銷”現在像是雲集頭頂上的一片陰雲,揮之不去。當批評指責雲集的輿論不絕於耳時,有電商學者認為雲集有很強的創新型,一些法律專家的意見則是,雲集模式和傳銷存在著很大的區別。某位參與雲集早期投資的投資人最近接受野草新消費采訪,也表示自己沒看走眼,認為雲集是活躍在社交圈的另類新零售。

讓我們來聽聽不一樣的聲音。

文 | 乘輔

微商坍塌時遇見雲集

外界很多人認為雲集的核心是解決了流量問題,等流量越來越少雲集也就止步了。我認為,雲集在流量方面確實做得很好,但這不是它的核心。每個電商都有自己的定位,雲集不像京東、淘寶那樣是全品類的電商,而是像專做沃爾瑪細分的一部分的Costco。

我們一直在投電商、化妝品等項目,所以我們對微商非常熟悉。2014年是微商大爆發的一年,有不少微商品牌在一兩年內就做到十幾個億。於是我們就去研究,為什麽微商會這些火?我們發現微商是通過人跟人之間介紹的方式來銷售商品的,這種銷售方式從古到今一直存在,包括直銷、傳銷都是這樣。

同時,我們也發現微商存在的一個問題,它的設計模式是n個層級,每一單的利潤需要按5-6個層級來分,所以消費者拿到的商品價格普遍較高。我們當時並不認同微商這種模式,但對通過人和口碑來賣東西的方式還是比較認同的。

2015年初,微商出現大面積“坍塌”,很多知名微商品牌2015年的銷售額只有2014年的1/10甚至1/20。也正是那個時候,2015年5月份,我們發現雲集這種模式。

雲集不同於微商,它只有一層分銷。打個比方,京東好比是一家超市,它選擇的是找人拿著喇叭吆喝,然後客戶就到它的超市里買;雲集則是另一家超市,但它並不花錢找人吆喝,而是雇一幫銷售員出去賣,然後給銷售員提成。

當然,這些銷售員並不是扛著貨出去賣,而是告訴消費者到雲集的超市去拿貨。雲集做客服,雲集收錢,雲集發貨,所以,雲集的銷售員也不用像微商那樣囤貨壓貨。

投資雲集的邏輯

1)主打性價比高的商品

那麽,雲集在電商中扮演的是什麽角色?和其它電商又有什麽差異?還是打比方說,京東賣冰箱,主要賣美的、海爾等一些知名品牌,其它一些質量很好的小品牌就會賣不出去。

而雲集則是通過采購團隊,選擇一些高性價比的小品牌產品,然後通過雲集店主的宣傳來完成銷售。所以,雲集對消費者、店主和企業都是有幫助的,一是為消費者提供了更高性價比的商品;二是讓店主獲得了銷售提成;三是還幫助中國一些小品牌企業完成銷量和推廣。

現在一些微信大號都在做類似的銷售,雲集之所以能夠做到頭部,源於對供應鏈足夠重視。雲集創始人肖尚略在創立雲集之前是在淘寶店做香水生意的,從淘寶店鋪到雲集微店,他一直堅持兩點:

第一,為消費者提供正品。可能堅持正品會導致利潤低、找貨難,但是長期堅持下來,消費者就能感知得到。

第二,把客戶服務做好。要認真服務好每一位消費者,而不是只把他們簡單當做賺錢的對象。

2)社交電商的核心是信任

外界還有一個誤解,說雲集只是通過微信朋友圈來賣貨,但從深層次來講,它是通過口碑來賣貨。通過口碑銷售有很多種形式,比如見面、打電話、社交軟件交流等等。因為現在大部分人都活躍在微信上,所以雲集的傳播渠道就側重於微信。假如明天出現一個“微電”,後天出現一個“微話”,雲集的傳播渠道也都會發生轉移。 

微信也應該允許雲集通過它來賣貨,用戶可以通過微信談情說愛,也可以通過微信經商賣貨,只要不違法亂紀就行。就像順豐,只負責幫用戶把貨物從A點運到B點,至於運的東西,只要不是違禁物品,具體是什麽都可以的。並且,微信上有數以億計的信息,雲集的商品信息也只是微信中若幹的信息的一小部分。

傳播渠道是載體,社交的核心是人跟人之間的信任,只有信任才會產生交易。雲集通過很長時間與店主建立互相信任的社交關系

首先,雲集相信人跟人之間是有信任的,通過信任可以銷售商品。其次,雲集相信只有好的商品才能維持信任,才可以持續銷售商品。假如消費者通過店主在雲集平臺買到假貨或者質量特別差的商品,消費者對店主的信任就會衰減,店主對雲集的信任也會衰減,最後就會導致雲集出現危機。

曾鳴提出S2b2C是智能商業時代第一個突破性的創新模式,並肯定了雲集的模式就是S2b2C。簡單來說,S2b就是S發揮千千萬萬的小b的力量去做一些事。S出現之前,小b都是分散的,S就像一個指南針,為小b指明一個方向,然後產生的合力就會非常大。

雲集有自己的文化和價值觀,它希望店主成為他們朋友的意見領袖,而不是像原來的微商一樣去忽悠朋友。雲集的店主自己也是產品的消費者,雲集一直跟店主倡導“自用加分享”。

這二者之間其實有非常強的文化和價值觀連接,而且是互相選擇的,通過文化和價值觀讓這個團體都往一個方向前進。由於雲集超強的凝聚力和店主的堅持努力,僅用18個月雲集就實現了500倍增長率。當然,這也雲集創始人肖尚略有很大關系:

第一,肖尚略極其重視客戶價值。他覺得原來微商在朋友圈里賣貨很low,希望雲集店主能站著賺錢而不是跪著賺錢。於是,從創建雲集開始,他便堅持為店主提供好貨的初心,讓店主每次分享都對他們的朋友產生價值,從而擁有意見領袖的自豪感。

第二,肖尚略對於消費者洞察深刻。他會持續跟店主和消費者進行交流,通過線下的活動以及線上的群組,去不斷地思考消費者需要什麽?店主需要什麽?

爭議與開拓

1)新事物還是舊事物?

當然,雲集的發展並不是一路坦途,中間也遇到了一些坎坷和挑戰。

第一次挑戰是一些店主的訴求跟雲集的價值產生沖突。當時雲集選擇堅持自己的理念,即使會因此喪失大量的用戶,付出很高的成本。

第二次挑戰就是因罰款讓雲集陷入是不是傳銷的質疑。其實那個罰款針對的是2015年的問題,只不過最近處罰才出來。2016年以前,國家政策對雲集這一類的社交電商並不友好,當時政府內部也有很大分歧,但現在制度在不斷開放,罰單只是歷史遺留問題。

而且大家對一個新事物需要認知和接受的過程,創業者不能等現有的規則完全確定了才往前走。法律沒有禁止雲集,只是一些東西認定起來存在灰色地帶。

雲集選擇的就是先往前走,因為它並不是傳銷,不是通過收人頭費來盈利,或者一塊錢的東西賣十幾二十塊。雲集賣的是合理的毛利產品,很多商品的價格在天貓在京東也有賣,價格差距並沒有特別大。

同時,雲集也在跟政府溝通,讓政府了解雲集所做的事情,包括在今年,電子商務司司長、杭州市委書記、工商總局的專家都到雲集進行了考察,實際上大家對這個東西處在認識和接受的過程。

當然,外界的監督包括處罰,對雲集的發展也是有促進作用的。2016年2月,雲集就針對一些可能不規範的地方進行了合規調整。如果沒有外部的力量提醒督促,整改的進程就會很慢。

2)另一種新零售

雲集也是新零售。無論是傳統電商還是傳統零售,都是廠商先采購了一批貨,然後想辦法把貨賣給消費者。但是新零售卻是先看看我的目標消費者是誰?他們需要什麽?然後再去采購消費者需要的東西。

就像Costco,先去了解自己的目標消費者真正需要什麽,然後根據他們的需求進一步挑選恰當的產品。

比如,雲集已經開始讓它的店主參與選品了。某個店主在市場上發現了一個產品賣的好,就可以向雲集進行推薦,雲集的采購團隊通過檢驗後覺得可以,就會先讓部分店主進行試銷,效果和反饋好的話會進一步向其他的店主進行推廣。在這些過程當中,雲集就匯集了大量的需求,形成一個數據庫。

現在新零售可能更偏向於,通過消費者的行為數據來推測消費者需求,除此之外,雲集還註重能動性的數據。

一方面,雲集會根據消費者購買足跡向店主進行推薦商品。另一方面店主可以根據自己對消費者的主觀判斷去推薦商品。

舉個例子,對於消費者行為,假如說有一個機器,它對我所有在京東、淘寶上的訂單進行分析,給我做推薦,同時有一個天天和你在一起的好朋友,消費達人給你做推薦,到底誰更加精準?

實際上,我經常跟你在一起,對你知根知底,對於什麽東西是你應該要的,遠遠超過機器的精準程度,機器只是統計了你的歷史,而跟在一起,我是真的洞悉了你需要什麽。

假如說你的眼光不好,每次你買的都是很土的東西,機器一定會給你推土的東西。但是我知道你最近收入增加了,其實你是想買時尚的東西,我會給你推薦好的。

總結來講,熟悉的人推薦商品,能避免機器推薦的生冷固定,更加有溫度和多元,在某種程度上還能夠引領消費者的消費觀念。

至於未來雲集將會走向何方?我想雲集是這樣一家企業:聚集了一幫信任雲集的粉絲,這些粉絲跟雲集有共同的文化和價值觀,自己在雲集買東西的同時也會進行分享。

所以,未來雲集可能會發展成類似於會員制的電商平臺。當然,能夠做到多大?回到商業的本質,我認為你對用戶價值越大,公司就會更大。

* 本文由野草新消費原創,作者乘輔、長歌。如需轉載,請加野草君微信(crui12580)。為了避免不必要的爭議,野草選擇給投資人匿名。

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