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天圖資本馮衛東:新零售風口下,誰能贏得未來?
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天圖資本馮衛東:新零售風口下,誰能贏得未來?

新零售就是顧客心智中的零售新品類

11月5日,由創業黑馬、野草新消費主辦的“最具潛力新零售TOP50黑馬評選”在中關村創業大街舉行。

本次評選由野草新消費聯合26家頂級消費投資機構聯合發起,在短短半個月內超過220個項目參選,其中有超過50家B輪後頭部企業和近百個明星項目,參與投票人次上百萬。在評審會現場,40位消費投資人評委、50家行業媒體與150位新零售項目創始人匯聚一堂,在新零售風起的時候,觸脈未來。

在新零售主題分享環節,天圖資本合夥人馮衛東發表了題為《新零售風口下,誰能贏得未來?》的演講,馮衛東認為,要回答什麽是新零售,首先要回答什麽是零售。在他看來,新零售的源頭是零售品類的分化,新零售就是顧客心智中的零售新品類。對於當下的幾個新零售風口,自動售貨機、辦公室貨架是他看好的兩大方向,他同時告誡中小創業者,對於無人超市、無人便利店等商業形態,要防範試錯成本過大。

以下是馮衛東演講內容,經野草新消費編輯整理:

回答什麽是零售,才能回答什麽是新零售

首先什麽是零售?一半以上的企業其實不是做零售,而是做產品的,只不過是自建渠道或者直銷。

比如沃爾瑪、百果園,是零售。三只松鼠,是做零售還是做產品?界限就比較模糊。周黑鴨,明顯更偏產品,產品銷售已經進入第三方渠道,也許有一天周黑鴨不開店了,它依然是周黑鴨。哈根達斯,是更加典型的產品,它在其它終端的銷售額、收入、利潤,都高於自營門店。

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天圖資本合夥人 馮衛東

所以,並不是有零售環節就是零售。從品類出發,定義零售更容易。零售是2C的渠道品類。從消費者決策角度看,一個購買決策會涉及到兩個基本問題:

1、買什麽?

回答這一類問題的品類叫產品品類,品牌叫做產品品牌。比如說買礦泉水,馬上聯想到農夫山泉,買可樂毫無疑問首先想到可口可樂。在我們腦袋里占份額最大,脫口而出的,是第一品牌。

2、去哪買?

回答這一類問題的品類叫渠道品類,比如買冰箱去電器城、電器店,或者去網上電器店、網上商城,這些是渠道品類。2C的渠道品類就是零售,例如超市(沃爾瑪、家樂福)、便利店(711、全家)。

一般來說,過去的購買決策,只需要回答上述兩個問題,但現在商業競爭到處都是紅海,消費者如何選擇變得非常困難,這時候大家會利用一些工具。

這些工具就是導購品類,關聯到的品牌就是導購品牌,比如搜索引擎(google)。

除了從消費者角度看零售、看品類分界,從經濟學的角度,品類分界現象是社會分工深化的結果。所以,為什麽會分出產品品類和渠道品類,其實就是產銷分離,有不少企業生產和銷售沒有分離,所以我們以為他們是零售企業,其實不是的,產品類的企業可以擴渠道,選擇第三方渠道,實現產銷分離。

從顧客的角度來看,到了一定程度,在渠道里做選擇就很困難,他要提前做攻略,就出現了購買決策和執行相分離,先要在腦袋里完成這個選擇,先找工具。

這背後對應的,其實是不同的品類界別,不同界別主要成本是不一樣的。產品品類主要是生產成本,渠道品類主要是交易費用,導購品類主要是交易費用中的特別一類——信息費用。

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再往後面是運營活動,不同品類運營活動的關鍵不一樣,比如說產品品類的關鍵是創造價值,優秀的產品品牌利潤率都非常高。比如周黑鴨的銷售凈利潤率是百分之二十幾。

所以,我們回答了什麽是零售,才能回答什麽是新零售。

新零售的一個核心演進邏輯:品類分化

馬雲,不管他講了多少,核心是線上加線下,線上線下融合。劉強東是他的死對頭,不能拾馬雲的牙慧,說零售沒有新與舊,第四次零售革命是無界零售。吳曉波的闡述是,新零售是一場因工具的創新而引發的革命。線下的葉總(葉國富),他代表線下,也要唱馬雲的反調,他說新零售是以產品為中心,利用新技術提升顧客體驗和運營效率。

新零售是從哪里來的?新零售是源於品類分化,分化是兩大因素驅動的。

第一,需求變化。

消費者對渠道品類的特性,比如說便宜、便利、特色這三大特性的含義和相對重要性發生了變化,比如說隨著收入的提高,我們的時間變得更值錢,開始更加追求便利,在APP上下單就送貨上門,這是因為便利性推動新品類的出現。

第二,技術變化。

不是使用新技術就是新零售。例如現在菜市場也開始掃碼支付了,它不是新零售,也不是新品類。但是,它會為一些新的場景零售賦能,比如說在移動支付出現之前,辦公室貨架沒人收錢怎麽做零售?這就是新技術賦能,加上顧客對便利性的進一步追求,才會出現這種特殊的新零售場景。

從品類分化的角度來講,零售的過去、現在、將來都在持續不斷的分化出新品類。可以說先有新零售後有馬雲,新零售不是馬雲發明的,是有了新零售、互聯網零售才成就了阿里巴巴、成就了馬雲。

接下來看看零售的品類分化樹,全部列出來的話,應該有上百個零售品類,每一個品類都能想到一些品牌,這是品類的力量,真正的品類,你一提到這個品類,馬上就能想到相關的品牌。

所以我們打造品牌的目的,也是要讓你的品牌代表一個品類,提到這個品類就能夠想到你的品牌,提到這個品牌也能想到你是幹什麽的,這樣才能夠有效地跟顧客完成需求對接。

前面已經講到渠道成本屬於交易費用,在產銷分離後,降低交易費用就成了渠道品牌永恒的任務,新技術也是為了降低交易費用,如果不能降低的話,就變成了成本。

所以,渠道品類的三個特性是:

第一,便宜,能夠降低大多數情形的交易費用。

第二,便利,能降低特定情形的交易費用。比如突然間炒菜沒有醬油了,叫兒子去樓下便利店買醬油,貴5毛錢也買,這是特定情形。當然,品類分化越往後的特性分化就越多。

第三,特色,降低了特定人群的交易費用。例如現在水果的重度消費人群越來越多,很多美女們晚上可以不吃飯,但水果必須吃,甚至用水果代餐。這些重度人群成了品類分化的一個重要目標,所以像百果園這樣的水果專營店出現了。

我們從渠道品類的3大特性可以看到百貨商場的興衰,百貨商場是因為特色而從集市里分化出來,它選擇的是高大上的東西,所以從匱乏到豐富的過程中,百貨商場是非常繁盛的。

百貨商場提供了新意,幫助顧客拓展消費邊界,促使了它的繁榮。但也因它喪失了新意,而開始走向衰落。

現在我們去哪里去搜尋新意呢?購物中心、網上的導購品類,甚至朋友圈都是搜尋新意的路徑。但現在的信息太多,要找到新意不容易。同時在便宜上百貨商場可能輸給超市,在便利上輸給電商和便利店,在特色上輸給了購物中心、社交電商等。

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從天圖分析零售演變的邏輯,品類的分化樹上我們可以看到,最古老的零售就是集市,那個時候集市還不是天天開,我們小時候隔3天趕一次集,然後開始不斷的分化,通過選品的特色分化出了書店、百貨商場、農貿市場等。

從便利性的角度來說,把集市搬到我們身邊來,是便利店;送上門的就是電商。農貿市場這麽古老的東西其實還在分化,分化出新的零售品類,比如說水果店就是農貿市場里通過選品的特色分化出來的,蔬菜店也有開到社區里的連鎖店。

所以,便利店就是基於便利性的分化,目前是很大一個風口。現在新型的便利店,比如說自動售貨機,在中國才剛剛興起,還有無人便利店,是一個潛在的新品類,它很耀眼,現在關註的人很多。

自動售貨機又分化出來了辦公室貨架,這也是爭議很大的一個品類,在生鮮這塊,分化出了現在比較火的生鮮超市。而生鮮電商、生鮮超市又分化出了像餐飲超市這樣的新品類。

這些新品類的開創者還沒有去做的一個基本任務,就是為新品類命名。盒馬鮮生到底是什麽?超級物種到底是什麽?他們一定要去為這個品類命名,我自己給它命名為“餐飲超市”,不知道顧客們能否聽懂?

所以說,大家在預測商業的未來時,要基於顧客腦袋里的品類分化和技術驅動,盡可能把這個樹補全,在補全的過程中,你可能就會發現新的品類機會。

在零售新品類中,誰能贏得未來?

在我自己的心目中,能夠贏得未來的的零售新品類主要有四個特征:

第一個特征:顧客一聽就要明白。

就是能夠品類化,你說出一個詞來,你是什麽?顧客一聽就明白,說明這個東西容易成為品類,能夠對接顧客需求,打造品牌比較容易。

第二個特征:已在成熟市場得到驗證。

比如說自動售貨機在日本得到了很好的驗證,中國跟日本至少在一線城市上非常相似,人口密度很大,老齡化也在到來。

第三個特征:被年輕一代喜歡。

新品類要有勢能,要被關註的話,一定要被年輕一代喜歡,因為年輕人遲早會成為主流,現在很多看起來非主流的但是年輕人的東西,將來都會成為主流。

第四個特征:得到了新技術、新商業模式的賦能。所以,這里面要有一些創新的因素在里面。

從這些維度來看,我自己判斷,零售新品類中機會比較大的是精選類產品。

在各個渠道品類里,通過精選都有可能出現新品類,比如說像網易嚴選這樣的精選超市,小紅書這樣的精選海外產品,蘑菇街這樣的精選女裝。

水果店、水果超市也是一個贏得未來的趨勢。因為水果的消費升級非常明顯,同時還要求便利性,中高端的有像百果園這類的社區連鎖水果店,大眾化水果超市也有像果多美這樣的。

還有網上菜場,現在年輕人覺得買菜很頭大,去超市不新鮮,選擇少,農貿市場的蔬菜早上比較新鮮,但我們都趕著上班去了。只有我們有父母在的時候才去農貿市場,可能這是逐漸要衰弱的一個品類,會有新品類來取代它。

所以,社區的菜店是一個方向,現在很多品牌已經出現了,但還比較初期,或者說他們還沒有真正懂品牌。另外一個方向就是在網上購買,有網上菜場或網上超市。

自動售貨機這個領域也有非常好的機會,尤其因為移動支付的出現,讓自動售貨機會適應的場景更廣,運營成本更低,以前我們走過自動售貨機的時候,身上沒零錢,就可能打消了購買的意願。

自動售貨機、辦公室貨架是當前新零售兩大風口。如何看待這兩個風口的未來?選對正確的視角,問出正確的問題,可能就擁有了一半答案。

比如說無人零售到底是誰的利益?問這個問題時,你就擁有了一半答案。自動售貨機和辦公室無人貨架是顧客的利益,因為只有無人才能做到24小時放在最接近你的地方,但無人超市僅僅是省掉了收銀員,你依然需要理貨員、防損員、安保員等等,後臺的供應需要大量的人,它只是在接觸顧客的地方省掉了人。

在無人的場所,需要顧客自助結算,到底是誰的利益?可以說,這個場所越大,還是無人的話,越是商家自己的利益,而不是顧客的利益,包括無人便利店也是這樣。顧客的利益也許是張口問營業員,而不是自己尋找。

還有面對餐飲超市,正確的問題是餐飲體驗和食材銷售,重點在哪頭?到底要優化哪個環節?是優化吃飯的餐飲體驗,還是優化食材購買的體驗?其實這代表完全不同的打法,就好像米其林餐廳不會做成開放式廚房。很多時候做這些東西,是我們實在沒有辦法取信於顧客,才用這種方式,但可能不會是最有效的方法。

因此,我個人的看法是,自動售貨機這個品類在成熟市場上得到了驗證,顧客一聽就明白,也利用了新技術,這是最有可能成功的一個品類,現在才剛剛興起,雖然已經有了像友寶這樣的先行者。

爭議很大的辦公室貨架是第二個可能勝出的風口,因為它確確實實改善了我們的消費體驗,這可能是近距離、便利的極致,就在你辦公室,在你手邊。

當然,它還有很多問題要解決:一是如何在這種情況下實現防損?二是如何激活場景里的社交規範、道德因素,讓它低成本運作?

而且,辦公室零售和自動售貨機場景不同,選品也非常不一樣。餐飲超市,雖然是巨頭在推,但試錯成本非常高,所以中小創業者可能就試不起這個錯。這里面其實要回到前面講的,餐飲和食材你到底要優化哪一頭?在顧客的認知里你到底建立什麽?沒有解決好的話,試錯的路程會很長。

至於無人便利店,現在就更不可能成功了,無人超市需要我們的社會經濟條件發生更大的變化,才有可能成功。但現在進行一些技術的嘗試,對巨頭來說,開這麽一個店當做公關費用就好了,對創業者來說可能不行。

聯合主辦方

韓後

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神州順利辦—作為全球最大的企業服務運營商,孵化未來所有企業,為小企業提供運營和孵化,對大企業提供加速和賦能。

Recruit—『最具潛力新零售Top50榜單評選』特邀評委

* 本文由野草新消費原創,作者野草君。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(zhangxiaojun2015)。

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