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大佬信徒毛巾哥:拿雷軍的錢和丁磊撕逼,從血虧1200萬,到8個人年營收過億
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大佬信徒毛巾哥:拿雷軍的錢和丁磊撕逼,從血虧1200萬,到8個人年營收過億

毛巾哥十分清楚,拿到雷軍的錢便能拿到資源,自己的用戶群就可以從小米的渠道里,從米粉里挖。做不成平臺,就必須成為平臺的好朋友,成為雷軍、馬雲或劉強東的“棋子”,而發現平臺的需求是關鍵。

【黑馬高調爆料】第25篇

文 | 鬧海

有一種創業者,叫做大佬信徒,這絕非貶義。

最生活創始人朱誌軍就是一個典型。在2013年遇到雷軍之前,做了一個取巧但賺錢的生意,年銷售額達到6000萬,小日子過的無比滋潤;後來小米爆紅全國,雷軍風口方法論風靡一時,人生機緣遇上一面,被其人格魅力徹底征服,開始ALL IN打造爆款產品,卻2年血虧1200萬。

在最危險的時候,又是雷軍一句醍醐灌頂,徹底理解小米方法論。8個人,一年賣出毛巾600萬條,營收1.6億,估值超3億。

i黑馬獨家爆料:1、雷式思想的兩種理解;2、8人如何做1個億;3、毛巾哥一億爆款方法論。

信雷軍:小賺 → 血虧 → 豪賭

朱誌軍故事很普通,如同大多數人的生活一樣。

畢業後找了份穩定的工作一幹八年,在2009年,意外接觸到了線上電商,憑借在天虹商場8年的招商采購經驗,他敏銳的捕捉到一個可能暴富的機會,在那個年代,線上做品牌門檻太低了。

兩年後,朱誌軍辭職創立了a-life,將工廠現有的產品稍改後貼牌銷售,又恰好趕上京東、唯品會的渠道紅利期,一個渠道商加一個美工就能在線上電商掘金的年代,而朱誌軍的設計師弟弟正好補足了這對黃金組合空缺的那個角色。

靠著精美的圖片設計+還不錯的品質,朱誌軍賺得金滿缽滿。兩年做了1000多個產品,1.5億的銷售,一個月的純利潤最多時達200多萬。

就在他誌得意滿地規劃未來要招300—500人,開一千家線下店,做到30億的銷售時,順為資本主動找上了門,表達了強烈的投資意向,而這改變了他的人生軌跡。

2013年4月,朱誌軍從深圳飛往北京拜會雷軍,但他萬萬沒想到的是,自己的未來構想被雷軍全盤否定。在長達三個小時的對話中,雷軍反複提及“專註、極致、口碑、快”,從設計到選材,從整體到細節,講解小米是如何打造產品的,而a-life做的事兒看起來顯得好low。

當一個普通人賺到了第一桶金,然後又遇到了人生中第一個大佬,被一種全新的思維模式所沖擊,他的人生觀很難不被升級顛覆。尤其當時的小米如日中天,2年估值破百億美金,成為BAT之後的第四大互聯網公司,朱成為了雷軍忠實的信徒。

朱誌軍花了整整三個月,為a-life重新定義了新的軌跡,這看起來更加性感:做中國生活家居領域的MUJI!這與小米的模式何其相似,用極致的產品+統一調調的品牌+供應鏈管理,整個戰略仿佛都清晰了。

不能再做彎腰賺錢的苦活,要成為有逼格的品牌。老板的決策是鐵了心的,哪怕面對120多位員工的不理解,三板斧直接砍下去。

第一板斧:精簡品類。學習小米模式,a-life原本代工的1000多個產品,砍到只剩50款。

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第二板斧:極致打磨。為了“模仿出”小米極致的產品,朱誌軍有40多個人專門去全國各地研磨產品,甚至到了一種癡狂的程度,明明幾千塊可以買到的貨源,一定要花上萬塊去官網定正品;僅產品模具費、樣品費就支出了數百萬。

第三板斧:超高性價比,這可以說是小米模式最直觀的印記,朱誌軍學的最過癮,每次推出新品總是像小米一樣一搶而空。但幾乎就是按成本價格在賣,加上人力等肯定是賠錢的,而且賣的越多越虧錢。

然而代價卻是血淋淋的,原有的賺錢模式被打破,產品研發的成本越來越高,加上之前為了擴張而招聘的員工沒有及時裁員,半年工資發出四五百萬。一年半下來,最生活從年利潤1200萬,變成了虧損1200萬。更最後悔的是,朱有錢的時候也沒顧得上炒房。

實在走投無路,他帶著毛巾、水壺、雨傘等所有的產品,再次找到雷軍,又是一句話讓他醍醐灌頂。“你的每一個新品我都讓助理買了,也親自試用了,東西都挺好的,但你們究竟是做什麽的?

朱誌軍在那天才真正搞明白,自己之前完全理解錯了小米模式,什麽極致產品、高性價比都是表象,最關鍵的是你是誰。小米是中國最有性價比的手機,也是一個巨頭體量的平臺,而自己不是雷軍,a-life也不可能是小米。

但是朱誌軍沒有信錯雷軍,在危難的時刻,2015年5月,順為資本出資1000萬,戰略投資最生活。

久旱逢甘霖,活。

8個人,600萬條毛巾,1.6個億

朱誌軍用1200萬的虧損,就買到一個教訓,用從1000到1的思維做生意。

簡單的來說,找到一個清晰的目標,用匯聚了1000倍的力量把這個1打透,從產品、到品牌、到營銷,這便是雷軍一直主張的極致。

依然是聽從雷軍的建議,中國沒有一條賣的像五星級酒店好用的毛巾,朱誌軍認定這個“1”就是一條毛巾。依然是把其他所有的產品線砍掉,還包括自己的欲望與冗余的團隊。

“朱誌軍”就此變身“毛巾哥”。

“我要做一個億,8個人就夠了”,毛巾哥這次更加堅決。

接下來的故事就如同提前寫好的一樣,一切都在按照劇本展開,最生活毛巾僅僅用了一年就成為網紅級爆款單品,而毛巾哥的核心策略只做了三件事。

1)掌控供應鏈

所謂的極致,不是最貴的,而是用最合適的成本做出大眾最喜歡的基本款。毛巾的基本需求是吸水、柔軟、不掉毛、真才實料,並且高性價比,最生活的毛巾便是按照這個標準打造的。

阿瓦提長絨棉無論是從長度、強度還是成熟度來說,都是制造毛巾的上乘材料。為了打消該棉花產地對於毛巾銷路的擔憂,毛巾哥最終以預約種植的方式進行合作,一期定點種植3000畝。

選好材質後,毛巾哥又通過反複優化生產線,最終砍掉三道工序,又降低了20%的生產成本。

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2)打贏小米眾籌第一仗。

作為小米商城內唯一一個毛巾品牌,最生活毛巾完全就是為小米粉絲的定制的。在第一次小米眾籌上,收獲了一個新品牌完全不可想象的成績。

3)跟網易撕逼。

然而,真正讓最生活爆火的,是和網易的撕逼事件。

2017年5月24日,毛巾哥在最生活毛巾公眾號上發布了一篇名為《致丁磊:能給創業者一條活路麽?》的文章,直指網易嚴選頁面中“G20專供同款毛巾”的說法涉及侵權行為,該文章最終閱讀10w+。

隨後網易嚴選在公眾號上用《我有一個創業者的故事,你想聽嗎?》一文進行回應,直言不諱地指責對方碰瓷。

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像互聯網歷次撕逼事件一樣,你來我往之下事件本身的對與錯似乎已經不再重要,最生活利用這個偶然卻又必然的方式,進入了全民公眾的視野。微信指數顯示,與網易爭執過後,最生活微信指數暴漲520%。 

經過這三個關鍵節點,最生活不在是籍籍無名的毛巾品牌,打造的勢能一步步反映在銷量和知名度上。

2016年1月,最生活生產了第一批樣品,共計6萬條,面向以往的粉絲群體內測銷售,通過微信推廣,產品在1小時內售罄。

2016年5月,最生活在小米商城上進行眾籌,10天內售出15萬條毛巾,總共籌集280萬元的資金。眾籌人數也是小米眾籌產品中的第一名。

2016年8月,最生活毛巾獲得杭州G20峰會唯一指定毛巾品牌。

目前,最生活毛巾月銷售破千萬,營收1.6億,估值突破3億元。據悉新一輪融資已經closed。

 

一億爆款方法論

然而以上都是創始人的故事,筆者有自己的思考。深度專訪3小時,i黑馬將毛巾哥的打法總結為“一億爆款方法論”。

該方法論的適用範圍僅限於以下創業者:① 在一個垂直行業具有10年以上經驗;② 順應消費升級潮流,有強烈的欲望打造一個全新的品牌;③ 足夠克制克制克制。

如果你也想在三年內,在某一個單品,打造一個營收過億的品牌,不妨試一下這六點方法論:

1、精神:從1000到1的偏執

任何一個要做品牌的創始人,一定都是瘋狂偏執的,從喬布斯到雷軍,從羅永浩到毛巾哥,這是一種精神欲念。

切記,不要假裝的極致口頭禪,而是切實可行的勢能法則,毛巾哥領悟的從1000到1,本質是將1000的能量釋放在1上,比如:砍掉還在賺錢的業務,為了棉花在新疆呆上半年,為了小米眾籌提前三個月準備,為了一張圖糾結一夜,為了一句文案求教整個朋友圈……

做一根針容易,在針上疊加1000倍的能量,好多人還真舍不得。

2、賽道:學做大佬的“棋子”

切記,你不是雷軍,你還做不了平臺。

毛巾哥十分清楚,拿到雷軍的錢便能拿到資源,自己的用戶群就可以從小米的渠道里,從米粉里挖。做不成平臺,就必須成為平臺的好朋友,成為雷軍、馬雲或劉強東的“棋子”,而發現平臺的需求是關鍵。

雷軍曾跟毛巾哥感嘆:“我每次去五星級酒店,都想從里面偷一個浴巾走,太舒服了。為什麽中國就沒有品牌做到這個好的浴巾呢?”

這就是最生活毛巾的初心,一方面是用戶需求,一方面是大佬需求。

3、產品:一個好故事

你沒有渠道,沒有人海戰術,沒有大資本註入,沒有明星代言,對於消費類產品來說,技術渠道本身的門檻並不高,難在產品就是故事,故事就是產品,產品與故事一起在進步。

對於你想借助的任何勢能來說,包括像小米京東這樣的平臺,好故事才是你產品的核心競爭力。

自稱“毛巾哥”、冒著危險前往新疆找棉花、與網易撕逼、小米系毛巾、雷軍信徒……最生活以及朱誌軍身上,故事不是編出來的,是和產品一起打磨成長出來的。

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4、營銷:提前三個月打仗

真正使得最生活從無數個毛巾品牌中脫穎而出的標誌,與其說是打敗其他品牌,不如說是從網易撕逼事件贏得了關註。

與網易嚴選的對峙,對於最生活來說是偶然中的必然,即使這是“有預謀”的策劃,但因為有了G20峰會做背書,才能有做病毒營銷的初始機會。

最生活的每一步都是提前三個月規劃的,這一億爆款方法論中,每三個月一次營銷事件,是所有集聚勢能的集中爆發,比如下一個一定是雙十一。

小人善意,君子善謀。

5、賺錢:銷量才是王道

無論講了多少故事,做了多少營銷,生意的本質就是賺錢,而銷量的主要依托於小米、京東等平臺的“友情程度”。

另外,最生活必須在平衡的範圍之內,用巨大的規模去擠壓成本,在供應鏈上獲得利潤,而不是通過給消費者加價去獲取利潤,這是核心。

6、團隊:控制欲望。

人才是一億爆款方法論的靈魂。

最生活一年來從7個人“擴張”到8個人,每個人都是團隊核心的一環。這個模式不是用人海戰術堆起來的,而是用開放的策略,鏈接不同的勢能。比如兩個人盯住供應鏈,一個人負責營銷,一個人對接平臺。

欲望不輕易釋放,因為毛巾一件事也是數百億級的市場,1%還沒做到就無須自亂心思。

團隊和融資情況

項目名稱:最生活

業務模式:精選產品家居電商

成立時間:2011年3月

創始人:朱誌軍(毛巾哥)

營收情況:1.6個億,月銷售額穩定在千萬以上

融資輪次:A輪

融資額:數千萬元

融資時間:2015年5月;2016年5月

據了解,最生活團隊目前共有8人,員工大多身兼數職。按照毛巾哥的說法,最生活只做兩件事,造物和供應鏈管理,不需要太多的員工,因此員工數一直嚴控在10人以內。

創始人朱誌軍,8年上市公司零售經驗。2011年3月創辦a-life互聯網生活方式品牌,2年開發超過1000個SKU,年銷售破億;2013年年底回歸產品,留下50個SKU,後虧損1200萬;後經歷從1000到1的叠代,2015年5月專註一條毛巾。

目前總營收1.6個億,月銷售額穩定在千萬以上,估值超過3億元。

截至發稿前,最生活一共進行了兩次融資,分別於2015年5月,獲得順為資本1000萬投資;2016年5月,獲得京東集團和小米的戰略投資。

 

i黑馬點評

1、中國有多少創業者信雷軍?

毛巾哥兩次信雷軍,一次虧了1200萬,一次全新開始。完全是不同維度的理解,創業者不能看其表象,大佬方法論只有一部分適合你。

2、克制與欲望

什麽時候保持克制,什麽時候追尋欲望,對於創業者來時可能是永恒的考驗。在只能做好一件事時,切記貪多;在同時可以做好每件事時,不要發怯。

最生活未來營收能否過十億尚未可知,但不妨與之對賭,毛巾哥做到營收十億的那一天,i黑馬將再次采訪,為毛巾哥寫一篇“十億爆款方法論”。

3、還有多少這樣的機會?

有了“毛巾哥”,未來會不會有“茶杯哥”、“地毯哥”、“臺燈哥”?i黑馬堅定認為,中國所有的生意都值得重頭再做一遍。當然這也取決於消費者的需求,大平臺的縫隙機會、創業者對選品造物的理念的理解,當然運氣也很重要。

4、要不要做線下渠道?

雷軍曾說:“過去我們犯的最大的錯誤之一,就是忽視了線下。”作為雷軍的信徒,毛巾哥想必不會再走雷軍的老路。

最生活目前的銷售渠道主要為小米商城、京東和新媒體公眾號上,但這不代表其未來不會做自營和線下。

毛巾哥 網易嚴選 雷軍
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