獨角獸從哪里來,最終又向何處去?

2013年,“獨角獸”是對矽谷初創公司高估值的誇贊,進而引發全球VC和PE對成立十年以內,估值十億美元以上的企業關註。

毫無疑問,這些獨角獸乘科技進步之風起舞,人們為它們帶來的便利性歡呼不已。只是除了方便日常生活,我們究竟還需要什麽樣的獨角獸?

透視中外獨角獸成長

2016年起步開局並在今年完成一輪近7億美元融資的哈羅單車已經是上海一家獨角獸企業。

起於摩拜、ofo相爭之際,但沒有把目光局限在一線大城市之內,哈羅單車正在身體力行用科技推動出行進化。早期確定的“智能車”產品研發方向,使得企業在獲取車輛數據及運維需求的相關信息方面的需求得到了積累與滿足,包括監控車輛生命體征、用戶騎行數據、城市空間地理數據等,也為路面車輛(即產品)的高效運營打下良好基礎。

企業自主研發的智能大數據平臺“哈勃系統”可以對車輛進行遠程指揮調度,並逐一記錄每輛車的騎行軌跡和車輛狀態;並將車輛與一線運維人員使用的BOS端進行有效連接,從而實現車輛的科學投放與智能化高效管理,降低了運維成本,也為後來的盈利奠定了基礎。

首先是獲得用戶認可的產品、用戶體驗,其次是智能化管理的應用,再加上螞蟻金服和複星等投資方的加持,奠定了哈羅單車成為獨角獸的基礎。如果把這些成功要素抽離出來,就是市場需求、科技和資本,這也是中國獨角獸迅猛發展的一個縮影——直到今天,獨角獸在中國依然有成長的空間。

盡管今天並沒有一份足夠權威的中國獨角獸分析報告,但是圍繞獨角獸的所屬行業已經是不少國家和地區開始關註的方向。

根據DigiCapital2014年第四季度的統計,當時美國獨角獸涉及的領域就出現了一些有意思的分化,以創造的價值為例:排名前三的是旅遊/運輸(54.5億美元)、電子商務(49.8億美元)和社交網絡(46.4億美元),而提供企業級應用的公司貢獻了2.5億美元,僅占總體貢獻的0.64%。

“獨角獸要嗎?要的,但是名稱可以留著,內容可以改變。為什麽非要估值10億美元呢?那這樣子的話,我說安全領域不上市的沒有一個是獨角獸,因為輪不上。”上海工商業聯合會會長、上海眾人科技有限公司創始人談劍鋒提及此頗有不平。在他看來,行業不同註定讓一些勢頭良好的企業無緣獨角獸的稱謂。

如今獨角獸在資本市場上可能將享有諸多“優待”,隨著獨角獸企業的多元化發展,這都意味著對一些行業可能會形成打擊或者重組。

事實上,並購在獨角獸公司的擴張道路上十分常見。超過80%的獨角獸公司都曾在它們的生命周期中並購其他公司。此舉往往能為獨角獸公司帶來全新的知識、權威的市場專家、新興技術和當地的用戶群體。

並購顯然已是成為獨角獸公司的必經之路;超過62%的獨角獸公司在跨入十億門檻前就開始並購其他公司。超過一半的公司在被評估為獨角獸公司後,依舊會將並購作為發展的重要策略。平均每家獨角獸公司會並購5家企業,但也有更極端的例子:MarkitGroup到2016年就已完成33起並購,JustEat為24次,DeliveryHero為18次,RocketInternet和Yandex各為16次。

但同時,獨角獸公司對資本血液的依賴難以被忽視。2016年,每家歐洲獨角獸公司的平均資金需求略微高於2.6億美元,而一年前這項數字為2.3億美元,資金需求中位數分別為1.45億和1.4億。而大洋彼岸的美國在資金籌募的數量級上依舊獨領風騷,平均每家獨角獸公司的資金需求都是歐洲同行的2倍。大約三分之一的歐洲科技類獨角獸公司獲得了超過2.5億美元的投資,與之相對,三分之二的美國科技類獨角獸公司都獲得了等價的投資。2C企業在跨過百億門檻前,平均需要2.94億美元的投資,此數字明顯高於2B企業的資金需求(1.5億美元)。

根據英國投行GPBullhound2016年發布的《歐洲獨角獸報告》,對於toC的獨角獸公司,需要大約7年的時間,平均要募資2.94億美元,而對於toB公司來講,成長需要9年的時間,平均資本募集需要1.55億美元。但以2014~2016年的統計來看,消費級公司需要的時間正在從85年縮短到8年,而2B公司成為獨角獸的時間則從6.7年時間延長到10.6年。

“出現獨角獸應該是越來越不容易,因為資本市場經歷了這樣的一輪,也會變得越來越理性,此時再給出市場估值會更多考量技術商業化的結果,是否有可觀的商業價值,回歸基本面。那就不太容易出現估值泡沫了,當然不是說完全不會出現,而是可能性會小點。”FusionFund創始合夥人張璐說。

在她看來挑選早期項目的“看點”,早期項目需要具備獨特優勢,比如商業BD的能力很強或者企業銷售做得很好。一個企業沒有獨特優勢的話,就很難在競爭中取得優勢機會,這些優勢包括但不限於技術的先進性、商業化的可能性、市場規模的大小。“如果只是幾億規模的大小,或者這也達不到,就不是我們值得投資的方向。”她給出了自己的評判標準。

我們需要怎樣的獨角獸

不可否認,上海的獨角獸企業的確用互聯網深刻改變了傳統行業,比如專註於中小學生在線一對一輔導、人工智能、拍照搜題的學習平臺學霸君,標記美好生活的小紅書,還有喜馬拉雅、蜻蜓等視聽產業垂直類龍頭企業逐步湧現。

然而,昔日有著獨角獸榮光的中國企業正在走向低調。它們幾乎不再主動對外披露融資信息或者對關於估值的詢問禮貌謝絕。“這方面的數字比較敏感,不太好說。”一位上海教育行業的獨角獸公司PR總監在回複第一財經記者時顯得頗為為難。

毫無疑問,在獨角獸的評選領域是存在泡沫的。以如今已經上市退出獨角獸俱樂部的Dropbox為例,IPO定價使得該公司估值超過82億美元,卻比在2014年的一次私募投資估值的100億估值稍低。

“是它的業績沒有上漲嗎?不是的,是它當時的估值太高了。估值泡沫造成大家更加理性地看待獨角獸。估值,是一個衡量價值的指數,但不是全部指數,也不意味著你一定可以以此價格在資本市場上退出。”張璐說。

“中國不是發明獨角獸的地方,美國發明了獨角獸。美國有提到的硬性條件之中,最主要的一條我們中國效仿得很好,叫做10億美元估值以上。前一段時間網上傳的所謂的榜單里,你去看看,我可以告訴你,三分之二沒有核心技術的。難道中國是要這樣的獨角獸嗎?”談劍鋒認為,僅有這些以集聚流量提供增值服務的2C獨角獸還遠遠不夠。

然而2B產業往往難出獨角獸。曾經2015年被譽為SAAS創業的元年,但是跑出來的明星公司大多如今風光不再。在CRM領域,不少公司具備了起碼的軟件技術集成能力,在單項的技術有突破,卻沒有走得更遠。談劍鋒認為這是我們中國的大部分供應商太註重回報的結果,資本這個東西不錯,資本就推著走,會成長得非常快速但容易急於求成。

以芯片公司為例,做底層,就是操作系統,再底層就是指令集。“芯片和操作系統的關鍵不僅是在於本身開發的投入,關鍵是生態鏈的建設。”談劍鋒說,而除了技術研發突破,還需要國有資本和民營資本相結合。

作為信息產業商會的會長,談劍鋒表示,信息產業(IT)包括互聯網、計算機、大數據,“橫向的大家可以互補,互相之間可以討論可以學習可以彌補,這樣子的情況下共贏發展。大家都有長處和短處,互相補充,這樣就形成了產業鏈。”

“針對核心技術產業,特別是支柱型核心技術產業,比如芯片、操作系統、數據庫、網絡安全這些底層,應該政府主導。不光是給政策,政府主導引導,給好政策,還要政府牽頭來支持這些產業。”在談劍鋒看來,擁有底層核心技術的獨角獸才是當下中國最為需要的。

發展的核心是人

問起上海獨角獸公司創始人未來發展的關鍵和對政策的渴望,他們的答案驚人地一致:人才,希望可以獲得專項政策支持以吸引人才。這不僅僅是需要解決更多企業發展急需的高層次人才落戶問題,還包括子女教育的安置等一系列問題。

受訪獨角獸公司均表示,公司的成長離不開政策和環境,上海擁有良好的人才市場、金融環境,以及國際化的交流平臺,相信未來上海會出現更多更優秀的獨角獸企業。

美世中國區副總裁、員工健康與福利業務負責人虞煒在接受第一財經記者采訪時表示,員工的福利需求分為幾類,有健康類、生活方式類和財富類(如養老)。當中國企業變大變強,要走向全球化時,通過滿足人才的個性化需求來吸引人才、保留人才,是企業的必經之路。

隨著中國GDP慢慢進入新常態,有統計顯示薪酬漲幅連續6年保持下滑,薪酬不再像過去那樣有競爭力。因此,企業必須去尋找除了加薪外,能夠滿足員工個性化需求的方法。於是,很多企業將目光轉向了福利。

過去,公司里的福利通常和個人的職業生涯掛鉤,一旦員工離職,就意味著原有的福利不能夠繼續享用。現在,美世在尋求通過較強的團體議價能力為員工爭取到較低折扣的保險產品,如重疾險,在離職後還可轉成個人保險。此外,也提供涵蓋員工及其家屬(如為75歲以下的父母買健康保險)的保險產品。這就意味著一個人的職業生涯變動,將影響到全家人的福利。這也成為了一種現有的保留人才的措施。

“挖人的時候,薪酬相比福利更容易對標,也很容易被複制:一個崗位的市場中位值是50萬年薪,想挖人的企業也要調高到50萬。競爭對手給員工發1500元房貼?那我們也要調到1500元。而相比薪酬,福利更難被複制。”虞煒說。

此外,當企業福利中帶有價值觀的東西越多,越能吸引有著相同價值觀的員工。員工對公司使命和公司文化的認同,將增加員工對企業的黏合效應,減少優秀員工的流失。價值觀不同的員工很可能因為不認可福利的價值,而選擇離開。

“對於創業公司而言,創始人定義了整個公司的文化,公司最初的用人標準基本由創始人來定義。而對於成熟的企業而言,它們對員工精細化的管理有了更多需求,如BAT和一些成熟的民營企業,它們都需要關心員工的不同需求。”他說。美世福利平臺佳福薈(smartbenifits)涵蓋了員工的各類個性化需求,打造福利的生態圈,並提前有針對性地做好員工調研和需求分析。

隨著中國GDP慢慢進入新常態,有統計顯示薪酬漲幅連續6年保持下滑,薪酬不再像過去那樣有競爭力。因此,企業必須去尋找除了加薪外,能夠滿足員工個性化需求的方法。於是,很多企業將目光轉向了福利。

“對於創業公司而言,創始人定義了整個公司的文化,公司最初的用人標準基本由創始人來定義。而對於成熟的企業而言,它們對員工精細化的管理有了更多需求,如BAT和一些成熟的民營企業,它們都需要關心員工的不同需求。”虞煒說。

“人才能帶來技術,技術能衍生項目,項目可能會變成公司,這是個鏈條。”談劍鋒說。