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史蒂夫·喬布斯重新掌管蘋果公司後的一年半,即讓蘋果峰迴路轉、起死回生,創造了商業歷史和其個人職業生涯中最大的一次鹹魚翻身的案例。

關鍵時刻:1997年前的蘋果公司一切都糟糕透了。公司股價從1992年的每股60美元,跌至1996年年底的每股17美元,年銷售額也從110億美元跌至70億美元,市場份額更是從原本領先的12%跌至4%,而且這一頹勢似乎仍要持續下去。

關鍵抉擇:1997年底,蘋果公司通過收購喬布斯創辦的NeXT公司,使喬布斯在5年後重返蘋果董事會,挽救危機。可當時,外界普遍不看好喬布斯。

應對策略:喬布斯的回歸以及與微軟的聯盟,把蘋果公司從死亡線上拉了回來。設計創意非凡的品牌廣告、取消授權業務、精簡產品線,喬布斯所做的一切,都是讓蘋果努力回到好產品、好營銷和好分銷這些最基本的東西上。

策略結果:在經歷了兩年的巨額虧損後,蘋果終於在1998年第4季度盈利,獲得了4500萬美元利潤。1998年整個財年,蘋果實現了3.09億美元的盈利。喬布斯歸來,蘋果歸來。

1998年10月中旬,美國加州庫柏提諾市的隧石中心禮堂,蘋果公司舉行了一場隆重的企業經營新聞發佈會。蘋果電腦公司總裁史蒂夫·喬布斯,身穿牛 仔褲和高領絨衣,健步走到台上,向傳媒和公司股東宣佈,自上年9月他出任臨時總裁以來,蘋果公司在這一財政年度實現營業額59億美元,盈利3.09億美 元。 頓時台上台下掌聲一片。

可誰知道,1997年前的蘋果公司一切都糟糕透了。公司股價從1992年的每股60美元,跌至1996年年底的每股17美元,年銷售額也從110億 美元跌至70億美元,虧損達10億美元。市場份額從原本領先的12%跌至4%,而且這一頹勢似乎仍要持續下去。蘋果公司實際上已處瀕危狀態:電腦銷售量和 市場份額急劇下降,費用猛增且失控,公司內各部門爭吵不休,有能力的員工紛紛離去。

1997年底,蘋果通過收購喬布斯創辦的NeXT公司,使喬布斯在5年後重返蘋果董事會,挽救危機。當時,外界普遍不看好喬布斯。Western Digital公司的CEO哈格蒂說,「蘋果公司仍然有機會改寫歷史。但是它需要僱用上帝來完成這項工作。」

史蒂夫·喬布斯在他重新掌管蘋果公司後,又一次創造了神話。這家公司再度崛起,而且創造了前所未有的輝煌——幾個月前,蘋果公司市值一度超過埃克森·美孚石油公司,成為全球市值最大的公司。

他如何讓蘋果公司在一年半後即峰迴路轉、起死回生?

化敵為友

1997年8月,蘋果的忠實擁護者聚集在波士頓的Macworld大會,場面極其火爆。超過5000人早來了好幾個小時,湧進公園廣場酒店的城堡會議廳,等待喬布斯的主題演講。他們要親眼見證他們的英雄歸來——也要看看他是否真的準備好再次成為他們的引路人。

在Macworld大會上演講即將結束時,喬布斯停頓了一下,喝了口水,用平緩些的語氣說:「蘋果生存在一個生態系統裡,它需要其他夥伴的幫助。在 這個行業裡,破壞性的關係對誰都沒有好處。」為了渲染效果,他又停頓了一下,然後解釋道:「我要宣佈我們今天新的合作夥伴之一,是一個意義重大的合作夥 伴,它就是微軟。」微軟和蘋果的標誌同時出現在屏幕上,觀眾驚呆了。蘋果和微軟已經在各種版權和專利問題上已經爭鬥了10年,最令人矚目的就是微軟是否剽 竊了蘋果圖形用戶界面的外觀和感覺。

喬布斯試圖用一段即興演講來安撫觀眾。「如果我們想進步並看到蘋果好起來,我們必須放棄一些東西,」他對聽眾說,「我們必須放棄這種如果微軟贏蘋果就必須輸的觀念……我想,如果我們想在Mac上使用微軟Office,我們最好還是對開發它的公司表達一點兒謝意。」

微軟的公告加上喬布斯的激情回歸,給蘋果打了一針強心劑。當天的交易日結束時,蘋果股票飆升6.56美元——漲幅33%,收盤於26.31美元,是阿梅里奧辭職當天股價的兩倍。這一天的暴漲給蘋果的市值增加了8.3億美元。蘋果被從死亡線上拉了回來。

非凡的創意

喬布斯回歸的1997年7月,蘋果公司正在挑選新的廣告代理商,喬布斯希望Chiat\Day廣告公司的創意總監克勞和他的公司來參與競爭,正是他 為麥金塔電腦的上市打造了震撼的廣告片——「1984」。「我們必須證明蘋果仍然生機勃勃,」喬布斯說,「而且它仍然代表著與眾不同。」

蘋果公司想要一個品牌形象宣傳,而不是一系列突出產品的廣告。其創意目的並不是讚美計算機可以做什麼,而是讚美富有創造力的人們在計算機的輔助下可 以做什麼。克勞和他的團隊嘗試了很多種方式去讚美那些「非同凡想」的「狂人」,但喬布斯一如既往地要求嚴格。當克勞的團隊飛過去給他看一個版本的廣告詞 時,喬布斯衝著年輕的廣告撰稿人爆發了。「這是狗屎!」他咆哮著,「這是廣告公司製造出來的垃圾,我恨它!」這是那位年輕的撰稿人第一次見喬布斯,他站在 那兒啞口無言。後來他再也沒有回去。但是那些能勇敢面對喬布斯的人——包括克勞和他的同事肯·西格爾以及克雷格·谷本——成功地跟他一起創作了一段朗朗上 口的廣告詞。在最初的60秒版本中,它是這樣的:

致瘋狂的人。他們特立獨行。他們桀驁不馴。他們惹是生非。他們格格不入。他們用與眾不同的眼光看待事物。他們不喜歡墨守成規。他們也不願安於現狀。 你可以認同他們,反對他們,頌揚或是詆毀他們。但唯獨不能漠視他們。因為他們改變了尋常事物。他們推動人類向前邁進。或許他們是別人眼裡的瘋子,但他們卻 是我們眼中的天才。因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人……才能真正改變世界。

除了電視廣告,蘋果公司還創造了歷史上最令人難忘的一系列平面廣告。每則廣告都有一個標誌性歷史人物的黑白肖像,除此之外只有角落裡的蘋果標誌和廣 告語「非同凡想」。更酷的是,這些肖像都沒有說明文字。其中有些人——愛因斯坦、甘地、列儂、迪倫、畢加索、愛迪生、卓別林、馬丁·路德·金——很容易辨 認。但是另一些就不那麼容易叫出名字,需要加以猜測或詢問別人那是誰:瑪莎·葛萊姆(Martha Graham)、安塞爾·亞當斯、理查德·費曼(RichardFeynman)、瑪利亞-卡拉斯(Maria Callas)、弗蘭克·勞埃德·賴特、詹姆斯·沃森(James Watson)、阿梅莉亞·埃爾哈特(Amelia Earhart)。這些人大多是喬布斯心目中的偶像。他們都富有創造性,敢於冒險,不懼失敗,賭上自己的職業生涯去做與眾不同的事情。

極少有其他公司或領導者——可能根本沒有——敢於把他們的品牌跟甘地、愛因斯坦、馬丁·路德·金、畢加索聯繫在一起,而且大獲成功。喬布斯能夠鼓勵 人們定義自己——作為反企業的、富有創造性的、敢於創新的叛逆者——而且只通過使用什麼電腦就實現了這種定義。「史蒂夫創造了科技行業唯一一個時尚品 牌,」甲骨文公司CEO拉里·埃利森說,「人們會因為擁有某些品牌的汽車而驕傲——保時捷、法拉利、普銳斯——因為我開什麼車能一定程度上說明我是什麼樣 的人。人們對蘋果的產品有同樣的感受。」

從「非同凡想」宣傳活動開始,喬布斯會在每週三下午跟他的主要代理商、營銷部門和公關部門開3個小時的自由討論會,探討廣告戰略,這個慣例在喬布斯 在蘋果公司的歲月裡一直延續了下去。「地球上再沒哪個CEO像史蒂夫一樣對待市場營銷」,克勞說,「每週三他都在審定新的電視廣告、平面廣告和廣告牌。」

全面掌權

喬布斯回歸蘋果公司後,一直都是頭頂「顧問」名號的實際領導者。當「非同凡想」廣告的製作接近尾聲時,1997年9月16日,喬布斯宣佈他將接手臨時CEO,這一職務也被縮寫成了iCEO。他不領薪水,也不簽合同,他掌管一切,唯我獨尊。

喬布斯把高層管理人員和員工召集到蘋果的禮堂開會,慶祝他的新角色和公司的新廣告。喬布斯穿著短褲,光著腳在園區走來走去,滿臉胡茬兒。「我回來差 不多10個星期了,工作非常辛苦。」他說,看起來疲憊但很堅定,「我們做的不是什麼值得驕傲的事情。我們是在努力回到好產品、好營銷和好分銷這些最基本的 東西。蘋果已經忘了怎麼把最基本的東西真正做好。」

儘管超負荷的日程安排讓喬布斯飽受折磨,但是他在蘋果工作得越深入,就越發意識到自己無法離開。喬布斯喜歡通過樹敵來鼓舞他的團隊——他對IBM和 微軟都這樣做過——對戴爾也是如此。他召集管理層啟動一個為製造和銷售設計的按訂單生產系統時,把邁克爾·戴爾的照片放大放在屏幕上,還在他臉上畫了個靶 子。「我們來找你麻煩了,老兄。」他說道,他的隊伍一陣歡呼。

喬布斯的動力源泉之一就是打造一家基業常青的公司。12歲那年,他在惠普公司做暑期兼職時就學習到,一家妥善經營的公司能夠大量催生創新,遠勝於任 何一個有創造性的個人。他回憶說,「如何建設一家公司,這整個概念都讓人著迷。當我有機會回到蘋果時我意識到,如果沒有這家公司我就毫無價值,因此我決定 留下來重新建設它。」

消滅兼容機

關於蘋果的激烈爭論之一,就是它是否應該更積極地把操作系統授權給其他電腦廠商,就像微軟授權Windows那樣。比爾·蓋茨通過授權微軟的操作系 統建立起巨大的財富。1985年,就在喬布斯被排擠出局的時候,蓋茨敦促蘋果也實現操作系統的對外授權。蓋茨相信,即使蘋果搶走一些微軟操作系統用戶,微 軟還是可以通過為麥金塔及其兼容機的用戶製作不同版本的應用軟件來賺錢,例如Word和Excel。「我絞盡腦汁讓他們更積極地授權。」 蓋茨回憶說。於是他給時任蘋果CEO的斯卡利發了一份正式的備忘錄提出自己的理由。「這個產業發展到目前的階段,如果沒有其他個人電腦製造商的支持和信 任,蘋果已經不可能靠自己的創新技術去創造一個標準。」他在備忘錄中提出,「蘋果應該把麥金塔技術授權給3~5家主要的製造商,以推動『Mac兼容機』的 發展。」蓋茨沒有得到回覆,因此他又寫了第二份備忘錄,推薦了一些適合製造Mac兼容機的公司,還加了一句:「我將盡我所能幫助推進授權工作。請給我打電 話。」

蘋果一直拒絕把麥金塔的操作系統授權出去,直到1994年,CEO邁克爾·斯平德勒允許了兩家小公司——Power Computing和Radius生產麥金塔兼容機。1996年吉爾·阿梅里奧接管公司後,又增加了摩托羅拉。結果表明這是一個值得懷疑的商業戰略:每賣 出一台兼容機,蘋果收取80美元的授權費,但是這些兼容機並沒有讓蘋果擴大市場,反而擠壓了蘋果自己的高端計算機銷售,而賣出一台蘋果電腦的利潤能達到 500美元。

然而喬布斯反對兼容機項目不僅僅是出於經濟上的考慮,他打心眼裡反感這種做法,他的核心原則之一就是硬件和軟件應該緊密結合。他喜歡控制產品的所有方面,而唯一的方式就是製造全套設備,全方面負責用戶體驗。

一回到蘋果,喬布斯就把消滅兼容機作為首要任務之一。1997年7月,新版的Mac操作系統發佈,喬布斯不允許兼容機製造商升級到新系統。當年8 月,當喬布斯出現在波士頓Macworld大會現場時,Power Computing公司總裁組織了支持兼容機的抗議活動,並公開警告說,如果喬布斯不繼續授權,麥金塔操作系統只有死路一條。

喬布斯不這麼認為,他要把蘋果從授權業務中解脫出來。1997年9月他就跟Power Computing公司達成協議,付給對方1億美元收回授權,而蘋果可以使用對方的用戶數據庫。很快喬布斯也終止了對其他兼容機製造商的授權。「讓其他公 司在垃圾一樣的硬件上使用我們的操作系統、蠶食我們的銷售額,這簡直是世界土最愚蠢的事情。」 喬布斯後來說。

評估產品線

喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。「決定不做什麼跟決定做什麼同樣重要,」他說,「對公司來說是這樣,對產品來說也是這樣。」一回到蘋果, 喬布斯就開始在工作中應用他的專注原則。他任命一個年輕的沃頓商學院畢業生為喬布斯跟蘋果的幾十個產品團隊開會時作記錄,讓各個團隊介紹正在進行的工作, 促使他們證明產品或項目有理由繼續進行下去。  

產品評估顯示出蘋果的產品線十分不集中。公司在官僚作風的驅動下對每個產品炮製出若干版本,去滿足零售商的奇思怪想。光是麥金塔就有很多個版本,每 個版本都有不同的、讓人困惑的編號,從1400到9600。「我讓他們給我解釋了三個星期,」喬布斯說,「我還是搞不明白。」最後他乾脆開始問一些簡單的 問題,比如:「我應該讓我的朋友們買哪些?」

當無法得到簡單的回答時,他就開始大刀闊斧地砍掉不同的型號和產品。很快他就砍掉了70%。「你們是聰明人,」他對一個小組說,「不應該把時間浪費 在這樣的垃圾產品上。」很多工程師被他這種粗暴、嚴苛的手段激怒了,因為這樣會導致大規模的裁員。但是喬布斯後來宣稱,優秀的員工,包括有些項目被斃掉的 員工,都贊成這種做法。「工程團隊無比興奮,」他在1997年9月的一次員工會議上說,「開完會,有一些產品剛被砍掉的人激動得一跳三尺高,因為他們終於 明白了我們在朝哪個方向前進。」

幾個星期過去了,喬布斯終於受夠了。「停!」他在一次大型產品戰略會議上喊道,「這真是瘋了。」他抓起記號筆,走向白板,在上面畫了一根橫線一根豎 線,做成一個方形四格表。「這是我們需要的,」他繼續說。在兩列的頂端,他寫上「消費級」和「專業級」。在兩行的標題處,他寫上「台式」和「便攜」。他 說,他們的工作就是做四個偉大的產品,每格一個。

結果,蘋果的工程師和管理人員突然高度集中在四個領域。專業級台式電腦,他們開發出了power Macintosh G3;專業級便攜電腦,開發了PowerBook G3;消費級台式電腦,後來發展成了iMac;消費級便攜電腦,就是後來的iBook。這意味著公司要退出其他業務領域,例如打印機和服務器。1997 年,蘋果在銷售StyleWriter彩色打印機,基本上就是惠普Deskjet的另一個版本。惠普通過賣墨盒賺走了大部分錢。「我不明白,」喬布斯在這 個產品的評估會上說,「你們準備賣100萬台卻賺不到錢嗎?真是瘋了!」他站起來,離開會議室,給惠普的總裁打電話。「咱們解除合約吧,喬布斯建議,我們 會退出打印機業務,讓你們自己做。」然後他回到會議室宣佈他們退出打印機業務。

喬布斯作的最高調的決定,就是徹底地扼殺牛頓項目,就是那個帶有不錯的手寫識別系統的個人數字助理。喬布斯後來這樣描述這個決定:

如果蘋果當時的處境沒有那麼危險,我可能會鑽進去研究怎麼改進它。停掉它,我就解放了一些優秀的工程師,他們可以去開發新的移動設備。最終我們走對了路,做出了iPhone和iPad。

這種專注的能力拯救了蘋果。在他回歸的第一年,喬布斯裁掉了3000多人,扭轉了公司的財務狀況。「我們離破產不到90天。」他回憶說。到1998 年1月舊金山的Macworld大會上,喬布斯留著絡腮鬍子,穿著皮夾克,講述著新的產品戰略。在結束演講時,他第一次使用了後來變成他標誌性結束語的那 句話:「噢,還有一件事……」這一次,「還有一件事」就是「我們開始盈利了」。當他說出這句話時,觀眾席爆發出了熱烈的掌聲。在經歷了兩年的巨額虧損後, 蘋果終於在該季度盈利,獲得了4500萬美元利潤。1998年整個財年,蘋果實現了3.09億美元的盈利。

喬布斯歸來,蘋果歸來。

(本文摘編自《史蒂夫·喬布斯傳》,中信出版社出版。)

劉梅|編輯