2012-3-5  TCW




聳立了一百三十一年,「黃色巨 人」柯達(Eastman Kodak)在日前提出了破產保護。會不會有這麼一天,同樣耳熟能詳的日本驕傲──索尼(Sony)、松下電器(Panasonic)──也只能在記憶裡 徒留回味?

消費電子衰不放手就賣一台賠一台

日本電子業八大龍頭,日前紛紛下修二○一一年財報預期(結算至三月三十一日),其中松下敬陪末座,更創下慘賠七千八百億日圓(約合新台幣二千九百億元)的 歷史紀錄;今年正值創立一百週年的夏普(Sharp),赤字達二千九百億日圓;索尼電視部門八年來虧損總計約達七千億日圓。

另一方面,即使歷經了日本三一一大地震、泰國供應鏈洪水肆虐、加上日圓升值等等打擊,仍可見日立(Hitachi)、東芝(Toshiba)、三菱電機 (Mitsubishi Electric)三家大廠屹立不搖,三廠合計仍有三千六百億日圓的盈餘。

「日本電子業已出現『貧富分化』的現象,」《華爾街日報》(The Wall Street Journal) 分析,自從二○○八年金融海嘯重挫出口以來,日本電子業便分化成兩類:一是統稱「弱電系」的消費電子業,持續向消費者提供電視、手機等家電製品;二是「重 電系」的工業電子業,偏重銷售給企業、新興國家各類基礎建設(infrastructure)。

這一分為二的結果,卻是消費電子委靡、工業電子走高的趨勢。然而原本以品質、創新享譽全球的日本家電,為何又會一蹶不振?

「在日本國內,家電普及率只要超過三○%,獲利就會開始衰退,」巴克萊證券分析師藤森裕司在○八年提出「三○%魔咒」一說,早從黑白電視、錄放影機、傳統 手機都能歸納出同樣的結果。

新型家電一旦普及成了日用品,在功能上又無法彰顯出品牌間的差異,最後就只能在價格上決一死戰,拖垮獲利。

以索尼節節敗退的電視來說,若比功能品質,如今對手南韓三星(Samsung)青出於藍;若比價格,光人事成本,日本製造就是韓國的兩倍,不僅「賣一台賠 一台」,還有中國海爾(Haier)等新興國家的品牌緊追在後。

工業電子強做客製服務擺脫削價競爭

如今「重電三雄」──日立、東芝、三菱,之所以能在黑暗中摸索出曙光,是因為過去十年來,三廠陸續從副業的消費性電子撤退,全力進攻「全方位解決方案 (total solution)」的業務形態。

全方位,也就是因應客戶要求,量身訂做的客製化服務。以日立的資料儲存服務為例,副總裁岩田真二郎便認為,「儲存服務並不是賣出去就好,而是三位一體── 販售管理用軟體、建構系統、維護系統,三者要同時強化才行。」

工業電子的客戶是企業以及政府部門,一旦簽約,從設計規畫、建設工廠、開發管理系統、採買軟硬體、一直到建設完成後的使用、維護,每一個環節都能夠確保穩 定並且高額的獲利。

「一條龍」的客製化服務,競爭力不在於價格,而在於技術、設備完工後的效能與維護、以及客戶的信賴感。信州大學教授真壁昭夫指出,唯有憑藉這些「非價格因 素」,才能夠彰顯日本文化中的「製造DNA」,藉以擺脫消費性電子的削價競爭。

日立一面放手家電事業,一面積極穩固工業領域,還跨足各類基礎建設。例如都市建設的工程用機械,還有歷史悠久的電梯、空調、核能發電、鐵路建設等產業。其 中,台灣高鐵三分之一的車廂,以及台鐵太魯閣號便出自日立之手。

東芝則在二○一一年成立「社會建設系統」子公司,整合輸電、鐵路、道路、太陽能發電系統,也是瞄準新興國家在電力、瓦斯、用水等基礎建設的需求,估計兩年 內,海外營收比率將從兩成提高到五成。

而三菱電機的獲利主力,來自工廠自動化系統(FA,factory automation),並以中國、印度、東協、巴西為主要目標。以中國為例,以節能系統切入市場,與上海電氣合組子公司,並在大連、常熟、廈門三地設 廠,在地提供工廠自動化控制器、顯示器等需求。

僅存優勢藏隱憂強敵環伺、三大考驗待除

但即使新興市場前景看好,卻不代表能夠高枕無憂。走出日本,工業電子競爭激烈不下於家電:世界規模第一的美國奇異(GE)、敗部復活的德國西門子 (Siemens)、美國IBM、建設法國高鐵TGA的阿爾斯通(Alstom)、瑞士和瑞典合資的ABB,強硬對手比比皆是。

面對強敵環伺,《日經Business》還歸納了工業電子業今後的三大考驗。

第一,是提案能力。由於客戶涉及各國政府部門,進行遊說等外交手腕,產官間良好的溝通才是得標的關鍵。第二,則是專案管理能力。是否能在預算、期限內完成 原有規畫,需要專業團隊密切監控,而專案管理人才卻是一大缺口。

第三,恐怕也是最大的考驗,則是三雄能否攜手合作,而日本政府能否發揮外交實力,上下一心爭取海外訂單。「若不考慮大膽的結盟,就無法在全球市場上奮戰下 去,」日立社長中西宏明的心聲,也是給日本電子業最中肯的建議。