http://magazine.caixin.com/2012-04-13/100379472_all.html

 全球最大電信運營商長達七年的掌舵人退休,此時他63歲生日過去三個月有餘。這是個被推遲許久的時刻。

  3月22日上午9時,在位於北京金融街的辦公樓,中國移動通信集團公司召開員工大會,為董事長王建宙退休、黨組書記奚國華接任,舉行了簡單的交 接儀式。王建宙在講話前後,兩次深深鞠躬。當晚,香港上市公司中國移動(00941.HK)發佈公告,對王建宙的貢獻表達了感謝。

  中國移動的內外交困,讓這位「超期服役」的董事長退休時間表一延再延。但不管怎樣,王建宙從董事長、總經理、黨組書記集於一身,到陸續卸去總經理、黨組書記、董事長職務,風暴眼中的這家央企通信公司,總算實現了領導層的平穩過渡。

  2004年10月,王建宙調入中移動集團擔任總經理,之後的七年半時間裡,中國移動始終保持著優秀的財務業績:年收入從2004年的1924億 元增至2011年的5279.99億元,利潤從420.04億元增至1259億元,用戶數從2.042億戶增至5億戶。這些數據遙遙領先於其他兩家運營商 ——中國電信、中國聯通2011年的利潤分別為164億元和42.30億元,加起來也不足中移動的六分之一。

  王建宙被認為是中國電信運營商中,具有最強烈互聯網和國際化雄心的領導人。他最早提出中移動的國際化目標,並且邁出了海外併購的第一步;在他任 內,井噴般的互聯網數據業務、創新的基地模式,都曾創下諸多奇蹟。但靚麗的業績單下還有無法抹去的暗色——直到退休之日,王建宙為中移動國際化定下的目標 還未能實現,互聯網戰略更「物是人非」,手下數據業務大將一一身陷囹圄。

執著與放手

  1971年,23歲的溫州人王建宙結束了三年插隊知青生涯。他的第一份工作,是在浙江省桐廬縣汽車站當會計。1978年12月,他進入浙江省郵 電管理局人事教育處,之後的21年,他先是在浙江省郵電局、杭州市電信局、郵電部和國家工信部擔任管理工作。1999年2月,他由信息產業部綜合規劃司司 長調任剛組建不久的中國聯合通信有限公司,先後擔任常務副總經理、總經理、黨組書記、董事長。2004年10月,在一次高管大輪換中,王建宙來到中移動集 團公司擔任總經理、黨組書記和上市公司董事長兼CEO。

  王建宙曾執掌過中國三大電信巨頭中的兩家,對通信業的熱愛毋庸置疑。2001年,王建宙接受媒體採訪時就曾透露,他出國最愛做的一件事情是拍各 式各樣的電話亭;他說一想到全世界還有幾十億人沒用過電話,就激動不已;在通信從固話向移動通訊浩浩蕩蕩轉向之時,王建宙最大的樂趣就是看著人們用手機。 直到今天,他出門還常常帶著四五個手機。

  舉止溫文爾雅,說話溫潤平緩,但王建宙身邊的人又都能覺察他內心有著很擰的一面。2004年王建宙加入中移動時,後者已經佔據了中國超過60% 的移動通訊市場份額。在公司內外和資本市場一片「投入回報不成比例」「農民普及手機尚需時日」的反對聲中,王建宙堅持向農村進軍。事實證明他的決策富有前 瞻性,四五線市場的增長潛力同樣驚人,近年新增用戶,農村都佔據大半,中移動的市場份額一度佔到80%,長期維持在75%以上。

  坐鎮中移動不久,王建宙發現那裡像一個諸侯分封的王國,於是力排眾議,提出「一個中國移動」概念,強化集團功能,整合各分公司,並把其中最重要 的採購權上收,與現任中移動總經理李躍一起建設「集采」。同時,互聯網增值服務從過去的夢網模式,開始逐步向更為集權的基地模式轉化,統一中央平台建設。 這一基地模式沿用至今並更為強勢。

  時光推移,王建宙展現出了自己對中移動極強的控制力,對外高調、對內強勢的一面也愈發深入人心。直到2009年末,中移動黨組書記、副總經理張春江「落馬」,之後是更為驚動全國和全行業的反腐風暴,王建宙也在各種傳聞中逐步退居二線。

  很難理解那是另一種執著還是放手,但無論如何,在風暴眼的各種未知與博弈中,他遵從了中央的決定。

  2010年5月底,王建宙不再兼任中國移動CEO,繼續擔任公司董事長。當日在香港舉行的發布會上,王建宙說,「對未來我們充滿信心」,首次以CEO身份出席記者會的李躍則坦言,新崗位「壓力很大」。

  2011年7月,工信部副部長奚國華接任中移動黨組書記,王建宙僅保留於2010年5月新設的董事長一職。無論從權力的交替,還是從中移動內部戰略和對外策略的逐步調整,在王建宙近年不斷的「退休」傳聞中,中移動的「去王建宙化」從李躍上任總經理之後就日趨明顯。

最賺錢也最腐敗的時期

  在很多中移動員工看來,王建宙是一個少見的「國企實幹CEO」。這也給中移動在包括三大運營商在內的央企中樹立起「最忙最累」的企業形象。中移 動的辦公樓下,晚上10點鐘永遠有出租車等待,這形成了中移動相對高效的一種氣質——儘管淨利潤是中國電信與中國聯通兩家相加的6倍多,但中移動的員工數 隻是中國聯通一家的三分之二。

  要讓中移動這樣的大象快跑起來,放權與激勵必不可少。王建宙提出「一個中國移動」並上收地方採購權的同時,總公司為各省分公司確定服務標準化制度和績效考核指標,而後在業務拓展上相當放權。這種相對現代化的管理體系的建立,為中移動持續的加速跑提供了組織保障。

  2007年,王建宙又出名言,「我們需要互聯網的瘋子」,再次博得諸多好評。他是運營商中較早把握到移動互聯趨勢的領軍者,並引進了有著「瘋子」之稱的原微軟MSN中國區總裁羅川,以及中移動研究院新掌門黃曉慶。

  過去五年的歷史證明,王建宙這一大膽的人才引進計劃難說成功。中移動研究院重點打造的移動Labs和OMS(即中移動主導的OPhone操作系 統),至今毀譽參半,不溫不火。「瘋子」羅川則埋沒於體制的各種桎梏之中。2011年,作為嘗試互聯網期權激勵試驗田的139移動互聯(香港)有限公司被 撤銷。

  在很多電信業界人士看來,王建宙對中移動有功;以王建宙的性格,多次傳言要退又遲遲不退,肯定也與他希望自己在中移動完美謝幕有關。但無論如何,中移動成立以來遭遇的最為慘痛的一次代價,也發生在這段企業獲得飛速發展的黃金時代。

  2009年底,中移動原黨組書記張春江案發,隨後中移動四川音樂基地負責人李向東、四川移動總經理李華、中移動數據部副總經理馬力、中移動旗下 子公司卓望信息CEO葉兵、中移動終端部總經理吳唯寧等11名高管相繼案發。這場醜聞一直延續至今,2月28日晚,中移動排名第一的副總經理魯向東被檢察 院帶走。魯向東長期主管數據業務,直到2010年中移動高層發生較大人事變動,才與李躍職責互換,轉而分管公司發展戰略、計劃建設、採購等。中移動腐敗窩 案涉案金額之大觸目驚心,2011年11月下旬中央紀委呈報的案情報告,中央多位高層做了重要批示,要求中移動全方位整頓。

  從外部觀察者角度看,作為央企領導人的王建宙,無論是帶領中移動「大象快跑」,還是推動運營商向互聯網轉型,都冒著吃力不討好的變革風險。

  國有壟斷的通信企業與市場化的互聯網企業,在組織體制、激勵機制和創新模式上有根本不同,希望通過激勵和分權,讓壟斷官商企業兼得市場驅動型企 業之利,卻可能因為缺乏有效的制衡,而在兩種體制間的模糊地帶滋生腐敗——這種腐敗,被公司本身的快速發展和巨額利潤掩蓋,終至氾濫成災。

  相比起來,剛剛50歲出頭的繼任者要低調很多。李躍自2000年加入中移動,就一直擔任分管計劃和網絡建設的副總經理,2010年5月正式升任總經理,同年8月兼任上市公司CEO。

  「接班之後,我們再不能像以前那樣隔一個樓層都能聽到他爽朗大笑了。」這是李躍身邊同事最大的感慨。現在的李躍除了謹慎,就是越來越多的白髮,他甚至不再接受媒體的專訪。

  逐步接班過程中,李躍對中移動的系列調整被業內稱為「李躍新政」,其核心之一就是「收權」。以移動互聯戰略為例,與王建宙強調「開放和合作是中 移動的成功經驗」不同,李躍的思路是以「統一門戶、統一入口」為原則,將之前分散在各大入口平台的應用,包括飛信、無線音樂、139郵箱、移動MM、手機 支付、手機遊戲等,統一到10086綜合業務平台,原有入口取消。

國際化漸行漸遠

  除了互聯網,王建宙的另一大抱負是國際化。

  王建宙有著強烈的國際化視野和熱情,每年他都會參加巴塞羅那GSMA世界移動通信大會、國際電聯世界電信展等業內最重要的幾大國際盛事;他也是中國運營商高管中惟一能用英文在國際會議上發言和交流的。

  王建宙的英文來自自學。曾有媒體報導稱,當他還在杭州工作時,為了練習口語,每個休息日都會去西湖邊找老外,給他們當免費導遊。

  2004年王建宙到中國移動上任伊始,就提出了公司的國際化戰略,目光首先投向海外併購。那是國際電信重組尤其是新興市場重組的高潮期。「每個 國家只要有可能的項目,都會去看、去談,去了很多國家,談了很多項目。那都是真正地去看項目,而不是坐在家裡蒐集資料。」一位曾為中移動海外併購提供諮詢 服務的中介機構人士對財新記者稱,「那時候中海油、中石油等都還未開始嘗試。」

  2004年,中移動在李躍牽頭下成立海外投資辦公室,所嘗試的第一單海外收購是巴基斯坦電信(PTCL)併購案。但那樁收購因要價太高,中移動不得不望而卻步。

  這之後,Millicom進入了王建宙的視野。Millicom是在納斯達克上市的國際移動通信運營商,由瑞典電信和媒體集團Kinnevik 控股,總部設在盧森堡,主要在拉美、非洲和亞洲的16個新興市場國家發展,擁有近1000萬名用戶。2006年,Millicom有意出售股權。中移動聘 請了中金公司等機構作為財務顧問,準備連同私募股權投資機構貝恩資本一起入股,雙方談判已進入到最後簽字階段。

  一位知情人士對財新記者透露,當時Millicom的市值大概56億美元,投行幫中移動計算的估值為40餘億美元。但最終,中移動因擔心新興國家政治風險太大,收購後難以管理而放棄。後來Millicom的市值曾最高漲到150億美元。

  巴基斯坦電信運營商PAKTEL是Millicom全球十幾個子公司中業績最差的一家,在中移動試圖收購Millicom時,投行對其估值為零。兩年後,中移動以5.6億美元收購了PAKTEL,後改名為CMPak。2008年,中移動啟動其全新國際品牌ZONG。

  「王建宙考慮巴基斯坦是長期友好鄰邦,政治上無風險。當時巴基斯坦也政局穩定,經濟正常,穆沙拉夫在位子上也很穩當。」上述知情人士稱。

  巴基斯坦作為世界第六大人口大國,自2003年正式通過電信解除管製法案,成為國際運營商角逐的市場。「如果巴基斯坦都做不好,就不要去別的國家了。」這是王建宙在收購剛剛完成後所說的話,之後,此話也一語成讖,ZONG再也沒有新的成員。

  回顧過去幾年的經營,中移動錯過了巴基斯坦電信發展的黃金時期,除了自身國際化人才儲備嚴重不足,也有多項戰略失誤,包括坐觀設備商虎鬥,雖然 拿到了低價,卻失去了時間;中移動試圖在巴基斯坦重複國內獲得成功的農村戰略,卻因為土地私有、防務等國情截然不同並不成功(參見本刊2011年第20期 「走不出去的中國移動」)。

  王建宙一直把巴基斯坦當做實施國際化戰略的重要一步。中移動在2006年-2007年間的公司重要文件中,屢稱未來幾年要讓國際化收入佔到總收入的重要比例。「我們理解,『重要比例』至少要達到20%吧?但現在基本上連零頭都沒有。」上述人士稱。

  巴基斯坦電信管理局提供的數據顯示,CMPak截至2010年底用戶數為850萬,市場佔有率為6.8%,仍位居巴基斯坦五大運營商最末,且與 前四大運營商相距甚遠。從2010年開始,中移動開始重新審視巴基斯坦市場戰略,也做了各種調整,但效果甚微。王建宙在接受採訪時坦言,巴基斯坦的進展沒 有預想的快,困難還是很多。

  但王建宙仍不斷提出要加快中國電信運營商「走出去」的步伐,並透露中移動已經制定了海外拓展第二步計劃,在關心新興市場之外,將更多關注跟技術發展有關的市場,合作視野亦拓寬至歐洲、北美、非洲等各地。

  今年全國「兩會」期間,王建宙在解釋中移動近年來「走出去」進展不大的原因時稱,中國移動海外併購遇到的主要問題是價格,雖然機會很多,但每次都會遇到高價。

  在2011年世界電信展大會上,王建宙演講稱願意去非洲投資,希望非洲國家能夠提供更多優惠。與會的非洲一家電信企業負責人感嘆,這樣的思維不可能適應非洲市場。

  王建宙

  1948年12月生於浙江溫州,浙江大學工學碩士和香港理工大學工商管理博士。1969年到浙 江省桐廬縣合村公社大琅大隊插隊。1971年12月在浙江省桐廬縣汽車站任會計。1978年12月進入浙江省郵電局,之後歷任杭州市電信局副局長、局長, 浙江省郵電局副局長,郵電部計劃建設司司長,信息產業部綜合規劃司司長。1999年2月到中國聯合通信有限公司,先後擔任常務副總經理、總經理、董事長。 2004年10月調任中國移動通信集團公司總經理,2010年5月起兼任董事長。2012年3月22日,王建宙卸任在中國移動的最後一個董事長職務,正式 退休。