2012-7-30  TCW




創新與傳承,這兩個企業成長的基因能否完美調和,扮演企業轉型成敗最主要的關鍵之一。

成立百年柯達公司,即是傳承了底片配方的化學技術,但因創新不足,最後盛極而衰的失敗例子。成功的典範則如太陽馬戲團,其將傳統馬戲團,去掉馬、留下戲, 創新舞台表演的魔幻效果與服飾音樂;又例如,把鐘表去掉複雜的機械,增加流行的造型和色彩,創造裝飾品定位的Swatch手表品牌。

一九五二年創立,以一塊肥皂起家的南僑集團,過去七十年來,歷經從化工領域跨足食品製造、代理跨國品牌與自創餐飲品牌等轉型階段,成績亮眼,同樣展現了企 業領導人平衡創新與傳承的策略與作為。以餐飲事業為例,從一九九七年開出上海寶萊納啤酒餐廳以來,目前同步在兩岸發展的五大餐飲品牌,亦已占該集團年營收 一八%。

南僑集團會長陳飛龍認為,建立在傳統上的客製化創新,才能帶來價值。以下是陳飛龍與台大工商管理學系教授郭瑞祥,就創新與傳承兩難進行對談,摘要如下。

台大工商管理學系教授郭瑞祥問(以下簡稱郭):從企業演進的歷程來看,南僑集團從化工領域出發,相繼跨入食品製造、跨國品牌代理與餐飲事業,但以代理業務為例,目前已全部結束,沒有延續下來,你是如何看待企業轉型的傳承與創新?

生存,要找第二根柱子就算結束,也能傳承管理經驗

南僑集團會長陳飛龍答(以下簡稱陳):早年南僑水晶肥皂賣得很好,但那時我們就已經在想,台灣如果有一天市場開放,肥皂生意肯定不堪一擊,那時候要怎麼生 存的問題,所以決定找第二個柱子,就是發展和跨國公司合作的新業務,正逢一九七○、八○年代,台灣進入國際化階段,很多跨國公司要找代理人,想透過授權或 合資經營這個市場,於是我們就把握這個機會,所以有一段時間大量和寶僑、喜見達(Häagen-Dazs)等跨國公司與大品牌 合作。

這些事業終究只是扮演過渡性的角色,雖然後來都陸續結束了,但是過程當中傳承下來的,是南僑學到很多跨國品牌的管理經驗,也累積良好的企業形象,然後,我再把這些生意賺來的錢,投資在比較高科技的食品製造,擴大原本的油脂事業基礎,這都是傳承。

因為這個時候,台灣人和中國人相繼開始大量吃麵包和蛋糕,出現烘焙工廠的(商用型客戶)需求,由於台灣不產任何油脂,要去國際上買油,買對買錯牽涉到氣 候、政治和大環境,這是一個專業,我買油已不會買輸人家,於是在此既有基礎上,我們把代理階段的獲利投資在烘焙用油的利基市場,發展顧問式的客製化銷售方 式,不只賣油給麵包店,還聘烘焙師傅協助店家一起研發新產品,不斷透過加值創造價值,這些都是傳統賣油行業所未見的創新做法。

創新,非移植要能加值做出正統,再客製化墊高門檻

郭:南僑從上海寶萊納啤酒餐廳,也開始投資餐飲事業,做為餐飲業的後發品牌,你又是如何思考餐飲業的創新?

陳:做餐飲一樣攻藍海,因此,從第一個餐廳上海寶萊納,我們就墊高這家店的競爭門檻(指結合白崇禧將軍故居和德國現釀啤酒)。不管是寶萊納或是後來的點水樓,複製、連鎖化都不是我優先追求的,我們想建立的是客製化、因地制宜,而且有文化背景的餐飲品牌。

郭:南僑集團的餐廳,包括後來的點水樓江浙菜或潮江燕潮廣料理,都在傳統餐飲形態注入新意,但哪些很傳統的一定要保留,哪些又是因為時代改變,需要展現創新意涵,這其中你是如何拿捏的?

陳:寶萊納比較簡單,我們除傳承德國啤酒和傳統菜餚,也同時加入娛樂(entertainment)的創新元素,氣氛超過德國當地的寶萊納,就是希望不只把餐廳移植過來,還要加值,才有價值。

點水樓做江浙菜,則是先定義要如何傳承江浙菜,再求創新。籌備階段,我先把各家江浙餐廳的菜單拿來看,有道地的江浙菜,但也有北京烤鴨、四川的麻婆豆腐、 湖南的宮保雞丁等,這些菜也都賣得很好,消費者在江浙菜餐廳吃這些菜,並不覺得那不是江浙菜,這是因為幾十年的融合下來,大家認為台灣菜就是混在一起。

但由於我們是後發品牌,所以別人強調創新,我們反其道而行。一開始,我只做正統江浙菜,師傅列給我二百五十道菜,因為很多都不是正統江浙菜,我一面看一面刪,刪到最後廚師忍不住說,再刪下去就沒有菜可以做了。

同時,我讓人帶著師傅從上海吃起,一路到南京、江蘇、杭州,從早吃到晚,回來之後,他說他大概曉得什麼叫江浙菜了,這樣,才確定菜單內容。

我們有一個決心,就是就算沒客人上門,也要堅持正統的江浙菜,開一家為老饕和懂得吃的人開的店。因此,第一年,花了很多時間在規範上海菜的特色,從第三年 起,才開始做創新、擴大菜單,運用以前江浙菜不用的台灣在地食材,例如九層塔、山葵等。經營到比較穩定的一個程度之後,開始要爭取社會的認同,所以我們今 年和嘉義縣政府合作,將桂圓等本土食材入江浙菜,也是一種創新。

郭:點水樓面對的(對手),高檔江浙菜有紅豆食府,精緻小籠包有鼎泰豐,你該發展怎樣的創新和特色,才能被顧客認同?

經營,切忌太冒險求快從核心下手,更易找到新藍海

陳:比方說點水樓的小籠包,我的同業都還隔層玻璃包給顧客看,我們連玻璃也不要了,就好像吃生魚片一樣,就在顧客眼前現包,當然,這一定要做到衛生乾淨。 然後點菜的時候,那時候鼎泰豐小籠包一籠十個,不管你吃得下吃不下,反正要點十個,我們是後進品牌,所以跟客人說,你點一個我也幫你現做。像這樣建立在傳 統上的客製化創新,才能帶來價值。

因為我沒有鼎泰豐三十多年的歷史,所以我要做得比較開放(open),一個小籠包也可以點,這是open的一種。還有,我也把我的配方open出來,說我 們小籠包是用雞湯,和豬頸肉、腰邊肉和腿肉,三種肉做成餡料,後來媒體也因為這樣,跑去問鼎泰豐的配方,它可以不講,但我是新開的,沒有秘密。

所以,我收割的對象很多是已經吃過鼎泰豐,吃過簡單江浙菜的,等他想升級的時候,就會到我這裡來進階。

郭:透過客製化做加值的創新,雖能發展出獨特的經營模式,但過程卻似乎需要慢火細燉?

陳:南僑要永續經營,就不可能做太大、太冒險,要穩紮穩打,但是也不能夠永遠保守,前提如此的情況下,我們第一步,是發展和食品製造本業核心有關的多角化經營,例如油脂、冰品。

第二個階段是品牌代理業務,但是後來中國市場開放之後,我就下決心只做自己的(餐飲)品牌,不再代理別人的牌子,雖然步伐比較慢,可能要十年、二十年,但 做出來的都是我的,而且我走利基市場(niche market),台灣很小,niche market一點點,但在十三億人口的市場,niche market就變得很大。

中國若做得起來,也等於可以做全球市場,比較容易走進藍海裡,而不是在競爭很厲害的紅海。

【延伸閱讀】台灣名師觀點重隱性需求,在傳統上做客製化

南僑集團看待創新,主張是以客製化和加值為基礎,經營油脂生意,顧問式的行銷方式,替客戶加值;開餐廳,由於經營的是以文化特色為基礎的餐飲形態,有別於麥當勞式的連鎖餐飲,它客製化重視的是顧客隱性需求,例如小籠包的餡料配方,或找作家金庸等名人加持品牌形象。

在傳承上,以點水樓重新定義江浙菜為例,有別於一般傳統江浙菜,很多東西都是廚師想怎麼做就怎麼做,南僑發展出一套系統性的做法,去蕪存菁之後再客製化,注入企業管理的思維。這其中沒有提到的,還有人才選擇的問題,例如找比較願意改變的廚師加入團隊。

雖然如此,思考創新和傳承的調和,還得接受市場的考驗,能不能創造出價值,是顧客說了才算。寶萊納餐廳在上海塑造多樣性的輕鬆用餐文化,但拉回台灣初步成績,似乎就沒有像在上海那麼成功。

開餐廳定菜單,企業轉型也好,該傳承哪些精華要素、創新怎樣的體驗與價值,牽涉的還有領導人理念和企業文化。南僑企業轉型的過程中,經營者選擇需要深度思 考、慢工出細活的方式,並非追求最大規模的量,重質勝過量,這也是一個決策。好處是,這樣定位比較不會跟別人打架,但需要的是企業經營的耐心。口述:台大 工商管理學系教授郭瑞祥

【延伸閱讀】做肥皂起家,到打響餐飲名號——南僑集團轉型大事紀說明:南僑創立70年來3次轉型,繼食品製造後曾代理跨國品牌,其後雖結束卻也累積其品牌經營經驗,成為日後跨足餐飲的核心能力。

階段1》開始創業:化工起家起始年1952~至今 主要產品:家用肥皂起始年1963~至今 主要產品:水晶肥皂

階段2》1次轉型:食品製造 起始年1971~至今 主要產品:食品烘焙用油起始年1987~至今 主要產品:杜老爺冰品起始年1991~至今 主要產品:冷凍麵糰起始年1997~至今 主要產品:讚岐烏龍麵

階段3》2次轉型:代理品牌起始年1981~1996 主要產品:歐斯麥餅乾起始年1984~1990 主要產品:寶僑家品起始年1993~2003 主要產品:喜見達冰淇淋

階段4》3次轉型:跨足餐飲起始年1997~至今 主要產品:寶萊納啤酒餐廳起始年1999~至今 主要產品:本場流專業麵店起始年2004~至今 主要產品:卡比索冰淇淋起始年2005~至今 主要產品:點水樓江浙料理起始年2010~至今 主要產品:潮江燕潮廣料理資料來源:南僑集團

【延伸閱讀】今年餐飲事業營收估計占南僑整體約18%今年南僑合併營收估計可達125億元,餐飲事業營收占比約達18%,成為增添營收動能的新引擎。