http://www.yicai.com/news/2012/08/2007839.html
10年。五山這個地方已經在李森和身上烙下深深的印跡。在讀覽天下廣州總部接受採訪當日,他依然是T恤+牛仔褲,標準的IT技術男搭配。

五山是廣州的信息技術基地,云集了不少信息技術上市公司總部。李森和在這裡繞了一個圈,讀覽天下總部銀匯大廈距離他的母校華南理工大學不過2公里腳程。ZAKER副總裁劉燕紅笑稱他:「繞著五山跑了10年。」

10年前,他還沒有遇到陳遲。陳遲正在為他的IT夢攢錢從事著風馬牛不相及的醫療設備代理的工作。他們的相遇,說白了就是技術怪咖和老男孩的碰撞。讀覽天下和ZAKER是他們撞出的火花,正在移動互聯網閱讀這個領域掀起不小的風浪。

挑戰「免費」用戶習慣

「不做免費,做收費!我們想要給讀者帶來視覺上的衝擊。」

培養中國互聯網用戶的付費習慣?不少互聯網大佬們或許對此嗤之以鼻。盜版的猖獗讓國人早已習慣以低價甚至免費的付出來消費互聯網,2005年火爆的電子雜誌全軍覆滅的魁首即是「免費」。

陳遲也不例外。當他懷揣「淘金」醫療設備而來的百萬現金投入互聯網懷抱時,現實卻給他當頭一棒。「我一直對互聯網行業有一種熱愛」,陳遲告訴理財週 報記者。2005年,這位信徒終於找到機會,他創辦了電子雜誌VIKA。每期8000元的成本,推廣卻屢屢碰壁,獨自辦刊最後宣告失敗。

從「炮灰」中走出來的陳遲決定挑戰國人的付費習慣。這時,他遇上了李森和——一位技術「狂徒」。李在業內被戲稱「李站長」,早在求學時代已創辦成功 多個獨立網站,從設計、推廣到廣告營銷全部一手包辦。頂峰時期,他的網站一天有五六百萬的訪問量,他也一度成為月入數萬的「學生富豪」。

「不做免費,做收費!」讀覽天下甫一出生便是橫刀策馬不與同道落窠臼,敢與「衣食父母」的習慣叫板,陳遲的手上沒點「乾貨」不敢下這戰書。

當時市面上的電子出版物所沿用的格式,文件太大不利於在網絡上快速傳播。而且圖片和文本在電子化之後失去了原本的排版效果,帶來的閱讀體驗大打折扣。正是這些問題,讓他們看到了機會。PEP數字出版發行系統的研發,讓讀覽天下在技術上走到了前頭。

李森和告訴記者,他當時研究了很多出版物的排版方式,目的是讓PEP系統的自動化排版能夠有傳統雜誌排版的美學效果。「放大後的圖片和文字都是高清 的」,在接受採訪間隙一直低頭把玩手機的「技術宅」李森和此時方揚起頭,嘴角微翹頗有些桀驁地說:「我們想要給讀者帶來視覺上的衝擊。」

做平台綁定1600家雜誌

「現在每個月收入大概100萬,能做到自負盈虧。」

有了技術支撐,下一步便是吸納儘可能多的內容商,說服他們授權讀覽天下銷售其雜誌的電子版。

「一開始與出版商談合作非常困難。」陳遲皺了皺眉頭說。2006年剛起步時,讀覽天下知名度不高。陳遲和李森和必須一家一家媒體跑,談版權合作。

「先做了一段時間報紙的嘗試,每天在線把國內的一百多份報紙轉換,提供在線閱讀。後來發現本身報紙價格就很低,沒辦法在網上賣,還遇到版權問題,量 不大就難以跟版權商分成。」經過摸索,讀覽天下開始專心做雜誌。「雜誌容易受發行區域影響,我們瞄準了雜誌的一些發行盲區,像《理財週報》有些地方沒有發 行,但是內容有價值,用戶買單。」陳遲說。

2008年陳遲又外包了新浪的雜誌頻道,這意味著,簽約的雜誌不僅可以在讀覽天下的平台發行,還可以放到新浪的平台上。隨著大刊的進駐,讀覽天下真正開始「獨攬」雜誌天下。讀覽「井噴」的一個月,簽約的雜誌從五六百家發展到1000多家。

目前,讀覽天下的簽約授權雜誌已有1600多家,分成形式「二八到八二不等,大型刊物會多分一些,平均下來我們佔58%。」陳遲說。

雜誌付費模式讓讀覽天下實現了微盈,陳遲向記者透露:「現在每個月收入大概100萬,能做到自負盈虧。」陳遲說。

目前在移動互聯網閱讀領域,只有廣州的讀覽天下和上海的龍源實現盈利。面對這個早起步6年的競爭對手,陳遲仍是「和為貴」:「我們的經營模式略有出入,龍源主推網絡圖書館、圖書版權兜售,還有一些海外業務,我們之間是平行線。」

估值4000萬美金

資本解救了陳遲,也讓他和李森和敢於把步子邁得更大。

在資本市場上,曾有過創業者借力資本城頭揚旗,亦有毀於資本折戟沙場。陳遲則要感謝資本對他的施救。

「2008、2009年這兩年最困難,我們甚至借了高利貸來給員工發工資的」,回憶起這兩年,陳遲先是鎖緊眉頭,不一會兒又舒緩了嘴角回頭望了一眼 李森和,自顧笑了起來:「當時感覺業務很難做,國內用戶付費的習慣很難養成。」頓了一下,陳遲低頭盯著地板似是在發呆,冷不丁又輕聲說了一句:「還是要堅 持吧。」

緊隨著kindle等移動端閱讀器的面世,新的機會降臨。他們看準了時機,將鏖戰焦點放在移動端。iPad推出時,陳遲成了國內最早一批開發這個平 台的閱讀應用的公司。這一舉動給公司帶來了更多的機會。當時,聯想計劃推移動戰略,他們手握著資金、設備和用戶積累,唯獨缺少內容提供方。

陳遲堅持將這艘「船」駛到「橋頭」。2010年9月的廣州,「秋老虎」來得比往年更早,悶熱的天氣讓人更加煩躁。將資本比喻成細雨或許過於矯情,然 而在當時,陳遲就是如此感受。讀覽天下所積累的內容方成了最好的切入點,君聯資本為讀覽天下估值1000萬美元,同時投資250萬美元。

資本解救了陳遲,也讓他和李森和敢於把步子邁得更大。這一年年底,ZAKER應運而生。

2011年,他們又進行了第二輪1000萬美元融資,估值達4000萬美元。「今年前幾個月,來找我們談的風投就更多了,估計有七八十家了。「陳遲說。

移動端的閱讀門戶

ZAKER相當於一個大型的shopping mall,媒體是進駐的商家。

底氣更足之後,首先做的一件大事是把ZAKER從原來公司的構架中獨立出來。

此後陳遲與李森和的分工就更明確了。陳遲負責讀覽天下,李森和負責ZAKER。「兩家公司的股權架構完全一樣。」陳遲透露。

「ZAKER相當於一個大型的shopping mall比如天河城的角色,媒體是進駐在mall裡的商家。」一說起產品,李森和即刻眉飛色舞:「商家們賣廣告所賺取的收益大部分都是他們自己的,而ZAKER只是扮演一個平台、通道的角色,收取『租金』而已。」

在李森和看來,傳統媒體處在一個尷尬的地位:電子化的浪潮逼著他們把內容以出售版權的形式賣給門戶網站,但內容所產生的大部分廣告收益卻與媒體無緣。「ZAKER希望改變這一切,把廣告收益的『大蛋糕』還給媒體。」

讀覽天下走的是銷售平台路線,主打電子雜誌的零售和企業內部刊物的打包發售,在穩紮穩打中走向成熟。ZAKER走的是社會化閱讀道路,將資訊、微 博、博客、報紙、雜誌、圖片、RSS、Google Reader等眾多內容,按照用戶個人意願聚合到一起,實現個性化定製,具有微博郵件等社群化互動分享功能。

有了讀覽天下的內容合作做基石,ZAKER的內容合作談判更為快捷,「今年3月正式啟動內容合作談判,80%已經結束談判。已經有1000多的內容合作夥伴。國內的新華社、中新網之類源頭性的媒體都已經授權了。」李森和表示。

目前,ZAKER已經積累了1000萬激活用戶,其中約有15%的日活躍用戶,「每天累計有1000萬的pv(即有1000萬篇文章被閱讀)」。李森和已經把競爭矛頭直指門戶:「最小的目標是在未來做到在線閱讀的幾大門戶之一」。

最近ZAKER推出了「櫥窗」應用,走的是高端商品電子化路線,同時收取佣金和商家入駐的費用。緊接著iPhone版也在8月上線。

對話陳遲:

偉大是熬出來的

這是你的第幾次創業

陳遲:我最開始是做醫療設備代理。後來發現代理的主動權不在自己身上,手腳放不開。2005年的時候有一個電子雜誌熱潮,就與幾個朋友創辦了VIKA。後來到2006年做讀覽天下,算是第三次創業了。

為什麼會選擇讀覽天下這個項目?

陳遲:我們當初做得電子雜誌,成本太高,基本上是做一本虧一本,廣告難以盈利。於是就想開創另一種模式,利用刊物本身的價值,乾脆就不做免費,做收費。這樣不僅降低製作成本,價格又略低於傳統雜誌發行價位,會讓用戶覺得實惠。

創業過程中最困難和難忘的時刻?

陳遲:2008—2009年這兩年最艱難,感覺到業務很難做,用戶付費的習慣很難養成,版權兜售也很難做。我和森和都是借高利貸來給員工發工資的。

目前接洽風投的情況如何?

陳遲:A輪是在2010年9月份,聯想資本融了250萬美元。今年來洽談的風投就更多了,幾個月都已經有幾十家了。

融資之後,花錢觀念有沒有改變?

陳遲:業務上有明顯增長,也推出ZAKER平台。但暫時不想太早引入太多的機構,後面經營壓力會大,控制權可能會丟失。我們的花錢節奏也不是很快。主要是人工成本,佔到70%。

現在的盈利情況如何?

陳遲:讀覽天下目前實現微盈,能自負盈虧。每個月收入大概一百萬。扎克目前還在投入期。

心目中最大的競爭對手是誰?

陳遲:最大的競爭對手還是自己,商業模式還要摸索。馮侖說過:偉大是熬出來的。

終極願景是做一家什麼樣的公司?

陳遲:我們想從用戶的角度出發,去改變與傳統媒體的合作方式,與合作夥伴共同做大。同時,在行業垂直領域有絕對的領先。

有什麼創業經驗和後來者分享?

陳遲:我更看重失敗的案例,失敗是必然的,成功才是偶然的。

平時愛好什麼運動?

陳遲:平時打打網球,長的假期會參加一些徒步運動。今年上半年就參加了一個徒步穿越敦煌沙漠的活動,走了4天。