2012-10-15  TCW



過去十年,為使本公司達到成長與發展目標,我們將門市數量由不滿一千家擴充到一萬三千家以上,我們做了一連串的決策,現在看來,那些決策沖淡了星巴克的體驗,並導致我們走向某些人所謂的品牌商品化。

許多決策或許曾經合乎時宜,單獨執行,老實說還不致於稀釋了星巴克體驗,然而不幸的是,這些決策一旦合併推行,其影響力及破壞力,就比單一決策大得多。

例如,我們在成千上百個門市使用自動濃縮咖啡機以後,固然改善了服務速度和效率,但也忽略了一項事實,這些機器大幅剝奪店裡的浪漫情調和精采好戲。 更加致命的是,這些機器的高度阻擋了顧客視線,過去顧客可以親眼見到咖啡製作過程,與咖啡專家親密交談互動的景象,現在消失殆盡。(解讀:點出為了追求效 率的第一個代價是客戶互動的消失)

同時,為了快速滿足北美市場以及國際市場對於新鮮烘焙咖啡豆的需求,我們改用了缺乏香氣的袋裝咖啡粉。在當時可能是正確的決定,但是我們忽略了咖啡香氣消失的影響。

我們是用什麼代價買到新鮮烘焙的袋裝咖啡?第一個代價是咖啡香消失了,這或許是對星巴克門市影響最大的一項非語言訊息。第二個代價是,店裡再也看不到店員 從桶子裡舀出新鮮咖啡豆,然後在顧客面前現磨成咖啡粉的景象,這情況也導致門市的傳統和公司的遺風蕩然無存。(具體描述門市狀況,讓管理階層體會星巴克咖 啡體驗價值流失)

再看看門市設計,我們顯然是為了提高坪效而採用流線型的店面設計,並確保我們在財報上顯現的投資報酬率可以滿足企業成長需求,其後果之一就是讓門市喪失昔日的靈魂,不再是親切的社區咖啡店,而是毫無特色的連鎖店。

有些人甚至戲稱我們門市單調無味,一成不變,更無法呈現夥伴對於咖啡的熱愛。 連我都不太確定,客戶知不知道我們仍舊自己烘焙豆子一如當初,因為現在你走進店裡時一點都感受不到這一點。

現在門市內搭配商品也並非是我心中理想的品項,因為其對於幫襯咖啡的美味助益甚少。有些店甚至沒有陳列磨豆機、法式咖啡濾壓壺或咖啡濾紙。

讓我再次強調過去的決定的結果,我們必須一力承擔,我自己更要負起全責。(與團隊站在同一陣線,強調自己也要為決策負起最大責任)

回頭檢視我們本質,喚回昔日的傳統與典範,改革已經是刻不容緩。

因為競爭者如速食連鎖店、社區咖啡館,正在形塑自己的體驗特色,以引誘我們的忠誠客戶。(點出同業伺機掠奪,如不改革,忠誠客戶也會流失)

改頭換面的時刻到了。

過去二十年來我一再強調,成功不是從天上掉下來的,事實也證明了這點,讓我們更有智慧的運用時間、資金與資源。回歸核心價值,力求創新,並且採取必要行 動,再度讓星巴克鶴立雞群:我們購買找尋品質最高的咖啡豆,建立最讓人信任的全球連鎖咖啡品牌。(告誡團隊成功並非理所當然,必須重振讓星巴克存在 的價值)

我們對公司員工和創業前輩,以及必須仰賴我們照顧的十五萬名夥伴及其家人,都負有龐大的責任。

最後,我再次感謝你們為星巴克所做的一切,如果沒有你們的熱情與承諾,我們不可能達到今日如此斐然的成績。(肯定團隊過去的努力,避免打擊士氣。可惜沒有寫出具體改革內容)

勇往直前。