2013-05-20  TCW
 
 

 

我很驕傲的說,我從來沒讀過任何一本有關於人才管理的書。我的原則是,給他工具、點出大綱,就放手讓員工們去做。」布蘭森(Richard Branson)的領導向來率性而為,卻成為《哈佛商業評論》管理學經典教案。

郭台銘學不會的一堂課

布蘭森與郭台銘,都是一九五○年出生,但兩者領導風格卻天差地別。當前台灣的企業領導人,多半都是郭台銘為典型的威權式老闆,他們作風強勢,要求員工絕對服從。然而,政大EMBA教授李瑞華認為:「後英雄式領導(Post-Heroic Leadership),將取代威權,成為未來管理潮流。」

「後英雄式領導者」重視授權、傾聽,樂於和員工親近,勇敢展現自己的弱點,和威權領導要身先士卒的方式不一樣,他們擅長啟發員工的才能,培養長期信任關係並授權,讓底下的人才發揮綜效,結合眾人之力達到經營目標。

李瑞華分析,目前全球企業界領導人中,威權老闆還是占了絕大多數。因為用命令的方式領導效果快速,也比較容易得到成就感。一般而言,傳統領導人認為完全授權是不負責任的行為。然而,授權是否成功,端看你選才的能力是否準確,這是未來管理學上,領導人真正該修煉的一門功課。

從布蘭森幾個小故事,我們看見這位哈佛教案老闆的邏輯行為,有多麼顛覆常規。

示弱老闆:員工面前,我非完人天性害羞,他卻放低身段搏版面

在員工面前,老闆一定得戰戰兢兢、不能出錯嗎?

《哈佛商業評論》經典教案「為何要被你領導?(Why Should Anyone Be Led by You ?)」中,將布蘭森比喻為「表達脆弱的天才」,在員工面前「示弱」的能力,是企業家的代表人物。

示弱不等於將自己的缺失,毫無隱瞞的公布在員工眼前,而是運用同理心,拉近和員工間的距離。《哈佛商業評論》認為,示弱對管理的威望而言,是一種「以退為進」的招數。

事事表現完美的老闆,旁人仍會在雞蛋中挑出骨頭,不如自己先招認,自我消毒減輕殺傷力。

李瑞華教授評論:「越位居高位者,過失越被放大檢視。因此,聰明的領導人會用自我揭露的方式表現缺失,藉此拉近和員工的距離、激勵士氣。」

布蘭森曾經說過,他本質上是害羞內向的人,但為了公司宣傳,他會讓自己站到第一線,扮演一個他也不熟悉的自己。「做為創業者,對員工坦言自己的不足,本來就沒什麼好隱瞞的。」直到今天,布蘭森在公開訪談中,有時仍然會顯露出手足無措、答非所問的窘況,但是,大家知道那是真實、毫無偽裝的布蘭森。

最棒老闆:溝通不如自己動手激勵員工,他派法拉利載送行李員

英國人力網站Reed的二○一二年「最佳受雇品牌」(Top Employer Brand)調查,維京集團打敗蘋果、Google、BBC,成為英國上班族心中最佳雇主,布蘭森「幽默、創新、博學多聞」的形象深植人心,他是全英國最知名的老闆。

布蘭森喜歡扁平的組織,讓所有人不斷的在直接溝通的環境中求新求變,「工作團隊就像是劇院的卡司,同一批演員在一齣戲裡演太久,會讓觀眾覺得無趣。」因此,他喜歡拔擢員工做為一個小組織的總經理,而非大公司行銷長助理,讓他帶領一個團隊,在混亂中彼此學習。

至於航空、通訊、鐵路等規模事業,布蘭森總是想盡辦法,拉近經理層和底層員工的距離。維京航空中,所有管理階層每三個月都必須在清晨四點鐘,準時到機場櫃檯報到,和早班行李員一起在轉盤上「丟行李」。藉由親身了解行李員工作的困難,回報給基層人員應有的鼓勵。

對於表現優秀的行李員,布蘭森會請一台紅色法拉利,把他們風光載回航空站。在別的公司,行李員是最不受重視的職位,維京航空卻有一套領先同業的激勵做法,讓人備感尊重。

布蘭森的領導哲學是,真正能發自內心體恤、親近一線員工的管理者,越有機會成為偉大的領導人。

李瑞華指出,想成為後英雄式領導者,必須具備兩大主要前提:第一,對自己充滿信心、不掩蓋自己的弱點,甚至願意主動談論;第二,有同理心,能感應到他人的需要。

然而,要培養這種領導風格並不容易,管理者首先要加強對自己與員工的信心,相信溝通的效果,花更多時間傾聽下層的聲音。溝通的內容不是漫無目的的聊天,要把企業的遠景、文化、戰略與員工分享,從中找尋適合的人才,讓對的人做對的事,完成前置作業後,完全放手。

這是很困難的功課,但是,越難越要修,如此一來,才能達到布蘭森說的,公司就如同你的家庭。

享樂老闆:員工和我沒有距離嘉年華派對,他堅持握完六萬雙手

傳統老闆要維持威望,工作時間之外,盡可能與員工保持公私分明的關係。布蘭森告訴你,他本人就是集團中「為非作歹」的帶頭享樂者!

每年年中,這位瘋狂老闆喜歡邀請所有公司同事參加自家的私人派對,隨著員工人數從五十人膨脹到五萬人,最近一次布蘭森的派對人數將近六萬人,時間長達三天三夜,彷彿是一場維京嘉年華。場內不但有各種遊樂設施、折著氣球的小丑和搖滾樂團,結束後,布蘭森會親自站在門口,和每位賓客離開時握手道別。 「兩天後,我的手又紅又腫,但我確信這很值得。」看到員工與眷屬沉浸在歡樂中,維京的瘋狂歡樂形象,又更提升一步。

另外,布蘭森會每個月寫信給所有的員工,將公司目前的規畫、未來願景,清楚告知每一個人,最重要的是,他會在信末寫上:「這是我家地址和電話號碼,如果你有任何建議和想法,可以寫信給我。」布蘭森平均每天會收到十五封來自員工的信,除了反映公事意見,有些甚至會分享自己生活的所見所聞。

布蘭森的領導思維是,不懂得貼近員工的老闆,公司的經營表現絕不會好到哪裡去。他每週花相當多時間實踐「激勵員工」這件事,包括每週固定和新進員工碰面,親自發名牌給他們,要他們直接稱他「Richard」,而不是董事長或布蘭森先生。

布蘭森曾經貼切的說,「身在服務業,如果你的員工覺得自己很命苦,客人也會被他搞得很命苦。」

閉嘴老闆:不教做,聽你怎麼說維京可樂下市,他尊重理性專業

相較於郭台銘的威權領導,權力決策以一人為中心,布蘭森坦言對管理這件事不怎麼在行,他接受BBC訪問時說:「處理企業中基礎而重要的枝節,不是我真正的長處。維京能夠壯大,因為我仰賴那一群最完美的經理人。」他看似霸氣不足,但是,今日卻是英國聲望最高、最受歡迎的老闆。

維京前執行長墨菲(Stephen Murphy)說,布蘭森第一次和他談論接手執行長工作時,對他說了一句話:「我請你,是為了聽你說話,不是告訴你該怎麼做。」

布蘭森自稱自己是公司中「永遠的Dr. Yes」,他的瘋狂基因隨時蠢蠢欲動,因此,他手下的一群高階經理人,成為公司中最重要的Mr. No。

他喜歡提一個點子,再靜靜聽底下經理人的分析判斷。布蘭森認為,自己管理術最特殊的能力是:「我會把嘴巴閉上,讓對方暢所欲言」。

一九九四年,布蘭森自豪的維京可樂上市,當時掀起一股轟動,在英國、法國打響名聲。但是,隨著產品找不出更多差異化的方式,維京可樂市占節節敗退,難逃被可口可樂壓著打的命運。

此時,墨菲跳出來要求布蘭森停止可樂事業。他仔細分析維京可樂已經拖垮了品牌的趣味形象,消費者開始對此感到無聊、沒有創意,再繼續下去,只會傷害到維京集團的活力形象。

布蘭森事後回想,雖然當時感到非常的挫折,但他也只是靜靜聽著墨菲的意見。很快的,布蘭森同意終止了維京可樂的發行計畫。

嬉皮老闆:活到老,瘋到老玩在工作,他泡在浴缸裡聽簡報

後英雄式領導力從何而來?一半來自於經營經驗的淬煉,一半則來自於管理者天生的性格。

布蘭森從不在意開會場所,他會在浴室裡一邊沖澡、一邊用電話主持員工會議。這個習慣從創業初期就沒有改變。當高爾(Al Gore)正經八百的報告氣候暖化的簡報時,布蘭森正躺在自家浴缸裡,一邊泡著熱水澡,一邊津津有味的用電腦同步聆聽高爾分享「不願面對的真相」(An Inconvenient Truth)。

開會的時候,他不在意員工的投影片是否精美,他重視報告者眼神的交流和口頭溝通方式。對他而言,投影片不過是「咬文嚼字的資訊堆疊」。

但是,他曾統合累計超過四百家企業的娛樂王國。布蘭森曾驕傲的說,維京的企業格言是:「員工第一,顧客第二,股東第三。」他喜歡和所有員工玩在一起,樂於被媒體稱為「嬉皮企業家」。

布蘭森的企業王國不求最大,但求最瘋,未來,維京集團被人們記憶的形象,一定不是最偉大的公司,卻是英國最有生命力的企業。