談談股東回報率(三) 止凡


http://cpleung826.blogspot.hk/2014/05/blog-post.html之前寫了兩篇討論股東回報率的文章「談談股東回報率(一)」及「談談股東回報率(二)」,對上一篇更描述了一個情況,在60%股東回報率及10%派息率之下,20年後股票由27元升至17萬元,即6300倍的回報,為何現實中沒有這樣的公司呢?讓止凡繼續討論一下問題所在。在這個好像核子分裂似的情況中,大家可以觀察到其主因是公司能保持很高的股東回報率,同時又派很少的股息,這有什麼問題呢?首先,我們要明白一家相對細小的公司,有很好的管理及很好的市場優勢,很有機會做出非常驕人的成績,有效率地運用公司內每一元的股
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發表時間:2014年5月2日 | 全文

投資是一種責任 蔡東豪

http://thehousenews.com/finance/%E6%8A%95%E8%B3%87%E6%98%AF%E4%B8%80%E7%A8%AE%E8%B2%AC%E4%BB%BB/「我唔識投資」,我經常聽到這句話,說這句話的人,語氣通常沒帶失望或歉意,很多時甚至是理直氣壯。彷彿,不懂投資是應該的,因為投資是一件深奧的事,又或者花時間鑽研投資,代表自己不務正業。最近跟朋友談子女教育,朋友斬釘截鐵預言,送現在只有一歲的兒子到外國讀書,並開始儲錢。我問這筆錢放在哪裡,他說在銀行戶口。我問:即是近乎沒利息收入的銀行戶口?他點頭。這位朋友投資大量時間研究子女教育,為兒子作長遠計劃,願意犧牲自
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2014/4/29 讀書筆記 Michael 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101rmp5.html 1974年巴菲特的一些保險業務由於行業競爭加劇而遭受了些微損失,一方面同業競爭激烈,保費基本維持不變,另一方面維修、醫療等成本正在以幾乎每個月1%的速度上升,巴菲特的有些業務果斷的提高了費率,雖然這會導致一部分保單被競爭對手搶走。在這種通貨膨脹下,保費價格不變就意味著實際的降價,行業內有些公司已經開始意識到這一問題的嚴重性。幸虧這一年幾乎沒有出現特別多的事故,因此大部分保險業務還是有利潤。在大環境很好的時候每個公司幾乎都似乎表現不錯,只有在遭遇到困難時才能真正檢驗每一個公司的經營管理能
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2014/4/28 讀書筆記 by Chi 濟南實習

2014/4/28 <wbr><br />
								http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101rm04.html今天讀了兩篇巴菲特的信。近幾年的信都相對的較短。就要集中闡述在保險業務、紡織業務和銀行業務方面的收益情況。讀了《銀元時代》,比起之前的《股市真規則》,風格截然不容。這本書有著明顯歷史人文色彩。作者以第一人稱講述著自己所經歷的時代變遷,社會發展,家族興衰的這樣一本書。因為還沒有讀完,具體的讀後感之後再來細寫。之後就開始整理魏橋紡織的招股書。信息很多。邊看邊整理不好整理。我計劃一邊讀,一邊將有用的信息先摘錄出來,完成之後再統一對信息進行分類處理。下面是我已整理出得一部分信息。關於業務方面,招股書				<div style='display:block;margin:1em 0'>				
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道德經譯註 第二十四章 Michael 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101rmp2.html 原文企者不立,跨者不行。自見者不明,自是者不彰,自伐者無功,自矜者不長。其在道也,曰余食贅行。物或惡之,故有道者不處。註釋企:抬起腳跟。跨:跨步走。也就是行走的時候邁出很大的步子。行:這裡是行走的快,走得遠。翻譯踮起腳跟站著是站不穩的,跨步走是走不遠的。喜歡自我表現的人,反而看不分明;自以為是的人反而判斷不清是非;自我誇耀的人反而沒有功勞;自高自大的人,反而不能領到他人。以上這些,從「道」的原則來衡量,只能把他們叫做剩飯、贅瘤。誰都會厭惡它們,所以有「道」的人不會這樣做。理解為了顯得自
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道德經譯註 第二十三章 Michael 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101rm3e.html 第二十三章原文希言自然。故飄風不終朝,驟雨不終日。孰為此者?天地。天地尚不能久,而況於人乎?故從事於道者,同於道;德者,同於德;失者,同於失。同於道者,道亦樂得之。同於德者,德亦樂得之;同於失者,失亦樂得之。信不足焉,有不信焉。註釋希:少的意思。翻譯少說話才是合乎自然的。狂風不會持續的吹一個早上,驟雨不會持續下一天。是誰造成這種現象呢?是天地。天地尚不能持久,何況人呢?所以,追求道的人,就與道同行。追求德的人,就與德同行。失德的人,所認同的是無德。認同「道」的人,道也會樂於得到他。認同
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【案例】耐克營銷的秘密:為消費者造夢

http://www.iheima.com/thread-3995-1-1.html對於什麼樣的產品和營銷策略才能獲得成功,人們通常要麼沉迷於數字模型,要麼陷入神秘學……在《文化戰略:以創新的意識形態構建獨特的文化品牌》一書裡,兩個營銷學者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆的見解,倒是為專業人士提供了一種尋找大眾消費趨勢的法寶——他們將此稱之為用文化戰略「造夢」。霍爾特和卡梅隆的核心研究成果是:1、摒棄以往工程師、技術人員的單向思維,不再將宣傳「最好捕鼠器」作為其營銷的唯一核心內容;2、成功的品牌一定是滿足了意識形態領域的需求,這些品牌提出的主張一定是把握了社會和歷史變遷所產生的意識形態領域的
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【新搜索戰爭】俞永福投稿:UC為什麼要做「神馬」?


http://www.iheima.com/thread-3958-1-1.htmlUC創業十年,從初創的6個人到二次創業的12人,再到今天超過2500人,一直都是偏內斂的公司,做的事基本是取得了一定成績之後,才拿出來講。比如UC瀏覽器已經從移動端走向多屏互動,今年剛發佈了PC和TV版本;UC九游的上線時間是2009年,但卻等到2012年才浮出水面,並完成了給合作夥伴分成1個億的目標,2015年預計這個數字將增長到15億;去年我們整合的iOS平台應用分發領先者PP助手,根據艾瑞MUT的數據監測已經超越了91助手,成為國內最大的iOS第三方應用分發平台;最後一個就是我們一直在與業內分享交流的國際
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史蒂夫·布蘭科:公司內部創業有多難?

http://www.iheima.com/thread-4002-1-1.html文 | 史蒂夫·布蘭科 斯坦福大學創業學教授初創公司是尋找一個可重複,可擴展的商業模式的臨時性組織。而一個大型公司正相反,是用來執行一個可重複的,可擴展的商業模式的常設機構。在現有公司內部創業與初創企業面對的外部環境是顯著不同的。好消息是,內部創業項目能夠獲得母公司更多的資源,無論是充足的現金流,強大的品牌,充滿活力的供應鏈,超強的分銷能力,還是熟練的銷售隊伍,這都是大多數初創公司想都不敢想的。不過壞消息是,這些資產本來是專為執行現有的業務模式準備的,而它們往往與創新的商業模式格格不入。其實,內部創業公司與初創
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《憤怒的小鳥》折翼 Rovio去年利潤腰斬

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3952該公司在2012年的營收為1.522億歐元,為2011年7560萬歐元的兩倍多。由於Rovio在新遊戲、ToonsTV卡通頻道以及《憤怒的小鳥》主題電影的投資,該公司的淨利潤慘遭腰斬,從2012年的5550萬歐元下降至2013年的2690萬歐元。2013年,47%的Rovio營收來自消費者產品部門,該部門經營範圍從衍生玩具、圖書以及其他授權產品。在2012年,這一部分營收佔到總營收的45%。這一數據也從另一個層面說明,Rovio的非消費者產品部門的營收在2013年出現下降,其降
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