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    我想天虹能先人一步抓住氨綸棉包芯這個機遇迅速崛起,應該不是偶然的,與它的創始人洪天祝的經歷有很大關係。差異化經營一定要由市場感強的人來主導,否則發展一些不對路的產品都是找死。洪天祝在創立天虹時雖然才30歲,但已經在福建賣了8年的布,市場和人脈都已經很熟了,後來他自稱一塊面料摸一下基本可以說出成分。他深刻的明白企業的各方面資源必須緊貼市場定位這個核心。有很多企業認為品質很關鍵,想通過上高精尖的設備來達到無錫一棉和華茂的水準,但是實際上達不到,反而成本上升更活不下去,不搞技改是等死,搞了技改是找死。其實道理很簡單,業內第一流的企業都不是輕易能複製的,他已經占住了這個定位,形成了一整套為這個定位服務的平臺,包括設備、人才、業務流程、管理制度、企業文化和市場聲譽,你突然就想轉到跟他定位一樣,但是各方面資源都不符合這個定位,又怎麼可能跟他平分秋色。天虹在起家的階段用的都不是很好的設備,人才等各方面資源也不可能是一流的,但是因地制宜的善用現有資源,符合他的市場定位,就能取得客戶價值和成本的最佳折衷點。好的經理人從不抱怨自己手裡是一個爛攤子,而是想辦法整合企業資源,對爛攤子進行成本最小的修補整理,然後放在它能發揮最大價值的地方去用。[歡迎轉載但請注明“股東的藍海lanhai008.blog.sohu.com 版權所有”,尊重原創勞動,謝謝]

    為什麼說洪天祝整合企業資源有一套,事實可以證明。天虹的快速擴張就是靠的一路上不停兼併收購破產國企。兼併成不成功,不是自己吹出來的,有財務資料可以看到效果,其發展道路也獲得了業內人士的認同。睢寧、徐州、南通、浦江等地政府和稅務部門也對天虹在當地投資納稅、振興經濟、改造老廠、解決就業贊許有加,尤其睢寧頗為倚重這家企業。

    天虹整頓所收購國企的關鍵因素有:

1.  制度和人員上的改造:跟政府商量把原高管調走,破除論資排輩,提升45歲以下、經驗豐富的中層中堅力量,給他們舞臺,也就是所謂人才當地語系化。天虹的管理團隊確實是很年輕的,上市的那一年洪天祝36歲,二把手朱永祥38歲,其他兩名執董是39歲和50歲,9名高級管理人員有4人在40歲以下,超過45歲的只有1人,其中有幾人從背景看就是出身于原來的國企。

2.  重複功能的整合:對下屬工廠的統管,不是各自為政,而是能統一的功能全部統一。工廠之間進行分工,讓每個工廠可以專注於少數事務、少數產品種類,廠長的任務就是把自己的產品產量和品質搞上去,不必再在行政、人事、採購、銷售、財務等方面分散過多精力。統一採購也可以拿到更低的採購價格。

3.  共用集團公司已經形成的市場、產品、技術方面的優勢,讓收購來的廠可以迅速拿到訂單。這也可算是上面說的重複功能整合的一個延伸。

    除此之外,洪天祝在調動員工的積極性方面也是花了很大力氣的。他認為員工不喜歡自己的崗位,沒有動力把自己的工作做專業,是因為管理者沒有用有效的辦法去激勵他們,尤其在利益分配方面,目標績效的分解一定要到位,讓對公司有貢獻的員工都得到應得的報償。我不知道他在這方面是不是真的做到位了,但有一個事實很值得重視:洪天祝從來不讓自己的任何親屬在公司裡任職。這個好像比董明珠不顧親情處罰自己的哥哥更勝一籌,因為這樣就湯清水利,根本不需要處罰了。他是怕手下的人有顧慮,覺得親疏有別,好的位子是留給人家自家人的。民營企業家搞出一個企業不容易,也往往離不開家人的支援,誰能對外人完全放心,不想找關係最近的人幫自己看著這塊寶貝?誰的家族不想一人飛升仙及雞犬,解決一下全家人的“就業”?所以我們看到大量的民企都是家族式管理,雖然有弊端,但往往還是放不下,總怕把肥水留給了外人,當然也有家族成員之間更容易齊心協力的因素在裡面。這一點上,作為家族文化濃厚的福建人,能夠摒棄“家天下”的狹隘視野,把自己一手搞起來的公司直接定位成一個現代化國際化的人才平臺,我覺得是比較難能可貴的。

(未完待續,敬請繼續關注)